« Вернуться к списку статей
Что мешает работодателям увеличивать эффективность труда вместе с ростом зарплат, а не на опережение? «Штат» исследовал методы, которые помогают повысить производительность.
Производительность труда все больше отстает от денежных выплат работникам. В январе прошлого года, по данным Росстата, разрыв был еще не таким уж большим: за год зарплаты в российских компаниях выросли на 8,5%, а производительность труда — на 7,7%. Спустя год положение только ухудшилось: зарплаты в среднем выросли на 14,9%, а производительность — на 7,9%. Сейчас производительность труда в России ниже европейской. Разрыв если и сокращается, то очень медленно.
Почему показатели производительности труда у русских ниже? Дело, как выясняется, совсем не во времени, которое мы тратим на работу. По оценке Бюро экономического анализа, продолжительность труда в России примерно 1740 часов. Это значительно меньше, чем в Европе и Америке. По данным Международной Организации Труда, словаки работают 2026 часов в год, американцы трудятся 1820 часов, итальянцы и шведы — по 1602-1606 часов, голландцы — 1346 часов. В развитых странах этот показатель в среднем уменьшается.
Майя Колосницына, директор по консалтингу и лидер практики «Кадровые стратегии» компании «ЭКОПСИ Консалтинг», называет четыре главных фактора, которые определяют производительность труда в нашей стране. Первый — уровень аутсорсинга. «В западных компаниях он очень высок. Там принято отдавать на аутсорсинг все, что только возможно: транспорт, ремонт, обслуживание и множество других „вспомогательных“ функций. В России эта практика существенно менее распространена. — объясняет Майя. — Второй фактор — оборудование и производственные технологии, третий — степень автоматизации производства, а четвертый — качество организации труда: сюда можно отнести, в том числе, квалификацию и навыки персонала».
Гигантское отставание обеспечивают не только медленное обновление технической базы и низкий уровень автоматизации, но и организация труда. Портит статистику и высокая текучесть персонала. «Штат» изучил методы, при помощи которых компаниям удается увеличить производительность сотрудников.
Простой расчет
Необоснованное завышение зарплат во многих бизнесах съедает большую часть выручки. К тому же редко бывает оправданно — прямой зависимости между продуктивностью труда и увеличением зарплаты не обнаружено. Хольгер Чейге, управляющий директор Wolters Kluwer Russia, рассказывает, что в российском медиабизнесе, где работает компания, зарплаты растут быстрее, чем продуктивность. «Этот перекос в основном вызван разницей между спросом и предложением на рынке квалифицированных сотрудников. С этим сложно что-то сделать при уровне безработицы в Москве 0,6%», — отмечает Хольгер. Оклады стремительно увеличиваются не только в связи с инфляцией. Еще одна причина — конкуренция между работодателями. В этой ситуации сверяться с показателями производительности при начислении зарплат будет также совсем не лишним. Марина Морозова, директор по персоналу «Группы «Эксперт», отмечает, что теперь немногие компании тратят на ФОТ 10% оборотных средств. «В издательском бизнесе расходы приближаются к 50%, — добавляет она. — За эти деньги собственник хочет быть уверенным в результате».
К несчастью, универсальных критериев продуктивности труда не существует. Роберт Форнел, IT-тренер из компании АЕР, напоминает, что чем сложнее деятельность, тем тоньше методология. «Если ваша работа сажать деревья, число высаженных растений в час будет простым показателем, позволяющим сравнить результаты работы с другими сотрудниками. Если вы разрабатываете web-сайты, вычислить, насколько продуктивен работник, будет сложнее». Генри Ванроэлен, вице-президент по дистрибуции международной парфюмерно-косметической компании, в качестве ориентира предлагает относительно простой способ судить о справедливости соотношения зарплата-уровень производительности труда. «Мера производительности — товарооборот компании (или прибыль), разделенный на число занятых сотрудников, — говорит он. Сравнив изменения этого показателя за год и ежегодную динамику расходов на зарплаты, можно судить, идет ли производительность труда вверх (или вниз) быстрее, чем зарплаты сотрудников. Если между увеличением зарплат и продуктивностью большой разрыв, лучше всего использовать управление по целям и оплату по результату», — советует он.
Ректор Moscow Business School Павел Данейко уточняет, что идеальный индикатор колебаний производительности — выработка даже не на человека, а на каждый рубль зарплаты. «Выработку нужно смотреть на рубль зарплаты, на единицу затратной зарплаты, это более точный показатель. Когда капитал дороже труда, лучше иметь более низкую производительность, — полагает он. — В конечном счете, самое главное — это отдача на капитал». Оплата по результату — верный способ избавитьс я от кадрового балласта. «К сожалению, зарплаты не часто начисляются в соответствии с результатом, — комментирует Себастьян Тодт, менеджер по закупкам и German Sport & Lifestyle Co., Ltd — Если между уровнями зарплаты и продуктивностью большой разрыв, не помешает проанонсировать и установить цели, чтобы иметь возможность по достоинству оценить результаты труда. Сам я проверяю продуктивность своих сотрудников, ориентируясь на индивидуальные ключевые показатели эффективности (KPI). Затем уже решаю, назначить ли бонус по итогам работы за год и насколько велика будет цифра вознаграждения».
До седьмого пота
«Ключевых проблем низкой производительности несколько. Возможно, сотрудники не выделяют задачи более и менее важные, решают срочные задачи вместо важных, делают все одновременно. Руководители могут быть хорошими экспертами, но плохими менеджерами, а в подразделении может царить культура индивидуального успеха. Кроме того, система отчетности часто бывает сложна, неудобна и может отнимать уйму времени», — говорит Майя Колосницына. Когда дело не в процессах и инфраструктуре, а в людях, почти естественный порыв — закрутить гайки и выжать максимум из сотрудников. «Люди должны работать до тех пор, пока стоят на ногах» — еще недавно это утверждение было нормой во всех компаниях. И мы работали в условиях 50%-ной текучести персонала — отжимая людей за полгода, увольняя при снижении ритма. Так формировалась рыночная экономика в стране. Мало кто мог позволить себе думать о создании нормальных условий работы для сотрудников. Люди болели, но времени лечиться не было, — говорит Марина Морозова. — Компании могли не задумываться об условиях работы, так как людей было много, а работы, где «платили», — мало. Вот и диктовал работодатель ритм работы, и службы персонала были похожи на проходной двор, когда сто человек в месяц на увольнение, сто двадцать — на прием«.
Но теперь многое изменилось. Попытки установить нормы выработки выше человеческих возможностей рискуют спровоцировать сопротивление персонала. Как это произошло в феврале этого года на заводе «Форд» во Всеволожске. Трудовой коллектив бастовал. Полторы тысячи человек на сутки полностью остановили производство. В числе прочего люди требовали скорректировать нормы производительности труда, которые за последние годы увеличились, по меньшей мере, в пять раз. В итоге часть автомобилей продавцы в России получили из соседней Европы.
Что делать?
Желая добиться более высоких рабочих результатов, в Xerox Eurasia применяют методологию «Шесть сигм» (Lean Six Sigma). По мнению Павла Данейко из Moscow Business School, верный путь повышения производительности в нашей стране — методично выстраивать бизнес-процессы. «Необходимо учить людей работать эффективно, начиная от рабочего и заканчивая директором, — считает он. — На одной из российских фабрик удалось за десять лет повысить производительность швеи настолько, что норматив ее выработки теперь выше, чем у среднеевропейской. То есть на нашей фабрике швея шьет лучше, чем кто-либо в Европе. Но общая производительность гораздо ниже — в других подразделениях процессы работы находятся в стадии реструктуризации». Павел Данейко предполагает, что лет через пять эта фабрика будет, с точки зрения производительности, одним из мировых лидеров индустрии. Но для этого необходимо еще несколько лет целенаправленной работы — предстоит обучение людей, разработка документации и совершенствование процедур управления. «Повышение эффективности — это накопление опыта, компетенций, выработка четких управленческих правил и жесткой управленческой дисциплины в бизнесе», — отмечает он.
Важно убедиться, что в компании нет «лишних людей». В «Русал» еще в 2003 году занялись оптимизацией численности — HR-директор Виктория Петрова объявила о программе сокращения. Тогда только в течение года планировали сократить штат на 10%, или примерно на семь тысяч человек Глобальными мерами в компании не ограничились. Все это время в «Русал» старались привлечь внимание к улучшению рабочих показателей любыми подходящими способами, в центральном офисе однажды даже просили сотрудников навести порядок на столах. Те, кто участвовал в акции, могли поменять макулатуру на живые цветы. В итоге удалось освободить рабочее пространство, а заодно и сэкономить на дополнительных шкафах и ящиках.
Заметно повышают производительность труда и технологии тайм-менеджмента. «Учить людей ставить цели, планировать рабочий день и неделю, бороться с поглотителями времени, расставлять приоритеты. По нашим наблюдениям, рост эффективности в личной работе при внедрениитайм-менеджмента составляет до двух часов дополнительного времени менеджера в день», — говорит Глеб Архангельский, генеральный директор компании «Организация Времени». Улучшение производительности труда зависит не только от того, как оснащены рабочие места, оптимизированы процессы, обучены люди, но и от того, насколько хорошо они понимают цели, напоминают собеседники журнала «Штат». Если ваши люди ориентированы на лучшие показатели, добиться максимальной отдачи будет проще. «Я верю, что долгосрочные результаты — вопрос конкретных целей и сильных стимулов, — говорит Роберт Форнел. — Здесь работает наличие вызова — и в ближайшей перспективе, и на долгий срок. Такова человеческая природа — принимать вызовы».
Источник: http://www.ecopsy.ru/knbase/ap/382
« Вернуться к списку статей
Золотой процент
Что мешает работодателям увеличивать эффективность труда вместе с ростом зарплат, а не на опережение? «Штат» исследовал методы, которые помогают повысить производительность.
Производительность труда все больше отстает от денежных выплат работникам. В январе прошлого года, по данным Росстата, разрыв был еще не таким уж большим: за год зарплаты в российских компаниях выросли на 8,5%, а производительность труда — на 7,7%. Спустя год положение только ухудшилось: зарплаты в среднем выросли на 14,9%, а производительность — на 7,9%. Сейчас производительность труда в России ниже европейской. Разрыв если и сокращается, то очень медленно.
Почему показатели производительности труда у русских ниже? Дело, как выясняется, совсем не во времени, которое мы тратим на работу. По оценке Бюро экономического анализа, продолжительность труда в России примерно 1740 часов. Это значительно меньше, чем в Европе и Америке. По данным Международной Организации Труда, словаки работают 2026 часов в год, американцы трудятся 1820 часов, итальянцы и шведы — по 1602-1606 часов, голландцы — 1346 часов. В развитых странах этот показатель в среднем уменьшается.
Майя Колосницына, директор по консалтингу и лидер практики «Кадровые стратегии» компании «ЭКОПСИ Консалтинг», называет четыре главных фактора, которые определяют производительность труда в нашей стране. Первый — уровень аутсорсинга. «В западных компаниях он очень высок. Там принято отдавать на аутсорсинг все, что только возможно: транспорт, ремонт, обслуживание и множество других „вспомогательных“ функций. В России эта практика существенно менее распространена. — объясняет Майя. — Второй фактор — оборудование и производственные технологии, третий — степень автоматизации производства, а четвертый — качество организации труда: сюда можно отнести, в том числе, квалификацию и навыки персонала».
Гигантское отставание обеспечивают не только медленное обновление технической базы и низкий уровень автоматизации, но и организация труда. Портит статистику и высокая текучесть персонала. «Штат» изучил методы, при помощи которых компаниям удается увеличить производительность сотрудников.
Простой расчет
Необоснованное завышение зарплат во многих бизнесах съедает большую часть выручки. К тому же редко бывает оправданно — прямой зависимости между продуктивностью труда и увеличением зарплаты не обнаружено. Хольгер Чейге, управляющий директор Wolters Kluwer Russia, рассказывает, что в российском медиабизнесе, где работает компания, зарплаты растут быстрее, чем продуктивность. «Этот перекос в основном вызван разницей между спросом и предложением на рынке квалифицированных сотрудников. С этим сложно что-то сделать при уровне безработицы в Москве 0,6%», — отмечает Хольгер. Оклады стремительно увеличиваются не только в связи с инфляцией. Еще одна причина — конкуренция между работодателями. В этой ситуации сверяться с показателями производительности при начислении зарплат будет также совсем не лишним. Марина Морозова, директор по персоналу «Группы «Эксперт», отмечает, что теперь немногие компании тратят на ФОТ 10% оборотных средств. «В издательском бизнесе расходы приближаются к 50%, — добавляет она. — За эти деньги собственник хочет быть уверенным в результате».
К несчастью, универсальных критериев продуктивности труда не существует. Роберт Форнел, IT-тренер из компании АЕР, напоминает, что чем сложнее деятельность, тем тоньше методология. «Если ваша работа сажать деревья, число высаженных растений в час будет простым показателем, позволяющим сравнить результаты работы с другими сотрудниками. Если вы разрабатываете web-сайты, вычислить, насколько продуктивен работник, будет сложнее». Генри Ванроэлен, вице-президент по дистрибуции международной парфюмерно-косметической компании, в качестве ориентира предлагает относительно простой способ судить о справедливости соотношения зарплата-уровень производительности труда. «Мера производительности — товарооборот компании (или прибыль), разделенный на число занятых сотрудников, — говорит он. Сравнив изменения этого показателя за год и ежегодную динамику расходов на зарплаты, можно судить, идет ли производительность труда вверх (или вниз) быстрее, чем зарплаты сотрудников. Если между увеличением зарплат и продуктивностью большой разрыв, лучше всего использовать управление по целям и оплату по результату», — советует он.
Ректор Moscow Business School Павел Данейко уточняет, что идеальный индикатор колебаний производительности — выработка даже не на человека, а на каждый рубль зарплаты. «Выработку нужно смотреть на рубль зарплаты, на единицу затратной зарплаты, это более точный показатель. Когда капитал дороже труда, лучше иметь более низкую производительность, — полагает он. — В конечном счете, самое главное — это отдача на капитал». Оплата по результату — верный способ избавитьс я от кадрового балласта. «К сожалению, зарплаты не часто начисляются в соответствии с результатом, — комментирует Себастьян Тодт, менеджер по закупкам и German Sport & Lifestyle Co., Ltd — Если между уровнями зарплаты и продуктивностью большой разрыв, не помешает проанонсировать и установить цели, чтобы иметь возможность по достоинству оценить результаты труда. Сам я проверяю продуктивность своих сотрудников, ориентируясь на индивидуальные ключевые показатели эффективности (KPI). Затем уже решаю, назначить ли бонус по итогам работы за год и насколько велика будет цифра вознаграждения».
До седьмого пота
«Ключевых проблем низкой производительности несколько. Возможно, сотрудники не выделяют задачи более и менее важные, решают срочные задачи вместо важных, делают все одновременно. Руководители могут быть хорошими экспертами, но плохими менеджерами, а в подразделении может царить культура индивидуального успеха. Кроме того, система отчетности часто бывает сложна, неудобна и может отнимать уйму времени», — говорит Майя Колосницына. Когда дело не в процессах и инфраструктуре, а в людях, почти естественный порыв — закрутить гайки и выжать максимум из сотрудников. «Люди должны работать до тех пор, пока стоят на ногах» — еще недавно это утверждение было нормой во всех компаниях. И мы работали в условиях 50%-ной текучести персонала — отжимая людей за полгода, увольняя при снижении ритма. Так формировалась рыночная экономика в стране. Мало кто мог позволить себе думать о создании нормальных условий работы для сотрудников. Люди болели, но времени лечиться не было, — говорит Марина Морозова. — Компании могли не задумываться об условиях работы, так как людей было много, а работы, где «платили», — мало. Вот и диктовал работодатель ритм работы, и службы персонала были похожи на проходной двор, когда сто человек в месяц на увольнение, сто двадцать — на прием«.
Но теперь многое изменилось. Попытки установить нормы выработки выше человеческих возможностей рискуют спровоцировать сопротивление персонала. Как это произошло в феврале этого года на заводе «Форд» во Всеволожске. Трудовой коллектив бастовал. Полторы тысячи человек на сутки полностью остановили производство. В числе прочего люди требовали скорректировать нормы производительности труда, которые за последние годы увеличились, по меньшей мере, в пять раз. В итоге часть автомобилей продавцы в России получили из соседней Европы.
Что делать?
Желая добиться более высоких рабочих результатов, в Xerox Eurasia применяют методологию «Шесть сигм» (Lean Six Sigma). По мнению Павла Данейко из Moscow Business School, верный путь повышения производительности в нашей стране — методично выстраивать бизнес-процессы. «Необходимо учить людей работать эффективно, начиная от рабочего и заканчивая директором, — считает он. — На одной из российских фабрик удалось за десять лет повысить производительность швеи настолько, что норматив ее выработки теперь выше, чем у среднеевропейской. То есть на нашей фабрике швея шьет лучше, чем кто-либо в Европе. Но общая производительность гораздо ниже — в других подразделениях процессы работы находятся в стадии реструктуризации». Павел Данейко предполагает, что лет через пять эта фабрика будет, с точки зрения производительности, одним из мировых лидеров индустрии. Но для этого необходимо еще несколько лет целенаправленной работы — предстоит обучение людей, разработка документации и совершенствование процедур управления. «Повышение эффективности — это накопление опыта, компетенций, выработка четких управленческих правил и жесткой управленческой дисциплины в бизнесе», — отмечает он.
Важно убедиться, что в компании нет «лишних людей». В «Русал» еще в 2003 году занялись оптимизацией численности — HR-директор Виктория Петрова объявила о программе сокращения. Тогда только в течение года планировали сократить штат на 10%, или примерно на семь тысяч человек Глобальными мерами в компании не ограничились. Все это время в «Русал» старались привлечь внимание к улучшению рабочих показателей любыми подходящими способами, в центральном офисе однажды даже просили сотрудников навести порядок на столах. Те, кто участвовал в акции, могли поменять макулатуру на живые цветы. В итоге удалось освободить рабочее пространство, а заодно и сэкономить на дополнительных шкафах и ящиках.
Заметно повышают производительность труда и технологии тайм-менеджмента. «Учить людей ставить цели, планировать рабочий день и неделю, бороться с поглотителями времени, расставлять приоритеты. По нашим наблюдениям, рост эффективности в личной работе при внедрениитайм-менеджмента составляет до двух часов дополнительного времени менеджера в день», — говорит Глеб Архангельский, генеральный директор компании «Организация Времени». Улучшение производительности труда зависит не только от того, как оснащены рабочие места, оптимизированы процессы, обучены люди, но и от того, насколько хорошо они понимают цели, напоминают собеседники журнала «Штат». Если ваши люди ориентированы на лучшие показатели, добиться максимальной отдачи будет проще. «Я верю, что долгосрочные результаты — вопрос конкретных целей и сильных стимулов, — говорит Роберт Форнел. — Здесь работает наличие вызова — и в ближайшей перспективе, и на долгий срок. Такова человеческая природа — принимать вызовы».
Источник: http://www.ecopsy.ru/knbase/ap/382
« Вернуться к списку статей
Copyright © Хюмансофт, 2008. Все права защищены.
 |
|
|
|
|
|
|