« Вернуться к списку статей
В России термин «ключевые показатели эффективности» (КПЭ) появился как один из вариантов перевода англоязычной аббревиатуры KPI?s (Key Performance Indicators). Наравне с ним сегодня используются и другие названия: в тех компаниях, где поработали консультанты «ПрайсУотерхауз», принято говорить КПД — ключевые показатели деятельности; в российских представительствах иностранных компаний в ходу аббревиатура KPI; в компаниях, где поработали консультанты «ЭКОПСИ», прижилась как раз формулировка КПЭ — ключевые показатели эффективности. Встречаются и другие, совсем экстравагантные термины, например, ПРП — показатели рабочей производительности. Все это многообразие лексики лишний раз свидетельствует о том, насколько живой и актуальной является эта тема для российского бизнеса.
В основе концепции ключевых показателей эффективности лежит исключительно правильная идея о том, что нужно сделать работу менеджеров измеримой, (оценивая при этом не только финансовые результаты, но и другие аспекты их деятельности), привязать вознаграждение менеджера к результатам его работы, и обеспечить отслеживание того, каким образом деятельность каждого менеджера влияет на стратегические цели бизнеса (для этого все показатели должны быть собраны в единое для компании сбалансированное «дерево целей»).
Однако чтобы система ключевых показателей функционировала успешно и была полезной для бизнеса, требуется соблюдение целого ряда условий:
Почему так получается? Наиболее частая и банальная причина неудач — «кабинетная разработка». Проектная группа «за закрытыми дверьми» разрабатывает всю систему показателей, после чего в готовом виде доводит ее до менеджеров компании. С академической точки зрения такой подход («сверху вниз») является абсолютно верным: мы берем верхнеуровневые цели и декомпозируем их на более низкие уровни. Но на практике менеджеры, не принимавшие участия в разработке системы, воспринимают ее как чужеродную, не чувствуют себя соавторами нововведений и сопротивляются внедрению.
Решение этой, на первый взгляд, неразрешимой проблемы, как это часто бывает, было «подсмотрено» в реальной деятельности организации. Несколько лет назад нам пришлось наблюдать, как в одной из крупнейших нефтяных компаний России проводился проект по разработке ключевых показателей эффективности. В одной из бизнес-единиц компании за разработку КПЭ отвечала известная консалтинговая группа, которая действовала строго в соответствии с академическими правилами и спроектировала систему, так и оставшуюся толмудами на полках в кабинетах топ-менеджеров. В другой бизнес-единице самим менеджерам подразделений поручили показать, за какие бизнес-процессы они отвечают, к каким целям стремятся и какие показатели доказывают, что они работают эффективно. В результате проект был реализован, система работает, а показатели растут.
В ходе анализа и всестороннего осмысления этой жизненной ситуации появился новый подход к разработке и внедрению ключевых показателей эффективности, который был назван «защита функций».
Его базовое отличие от классического сценария состоит в том, что разработка показателей в компании ведется сразу в двух направлениях — как сверху, так и снизу. После того, как определены самые общие бизнес-цели компании каждому подразделению предлагается самому сформулировать свои показатели и самому показать и доказать, как именно они влияют на стратегию организации.
Иными словами, менеджерам каждого подразделения вменяется «защитить» свое право на жизнь в компании. «Защита» проходит в форме презентации (по аналогии с защитой диплома или диссертации) на специальном экспертном совете, в который могут входить акционеры, топ-менеджеры и внешние консультанты. По окончании всех «защит» происходит «сборка» КПЭ в единое для организации «дерево целей».
В результате весь коллектив компании оказывается вовлечен в разработку и согласование ключевых показателей, целей и бизнес-процессов, а компания получает не только готовые документы, но и людей, подготовленных к работе с новой системой, понимающих суть процесса и важность нововведений.
Источник: http://www.ecopsy.ru/knbase/ap/424
« Вернуться к списку статей
ЗАЩИТА ФУНКЦИЙ Как разработать и внедрить ключевые показатели эффективности
Один из важнейших трендов последних лет в мировом и российским менеджменте связан с разработкой ключевых показателей эффективности. Многие компании либо уже имеют систему таких показателей, либо задумываются о том, чтобы ее внедрить.В России термин «ключевые показатели эффективности» (КПЭ) появился как один из вариантов перевода англоязычной аббревиатуры KPI?s (Key Performance Indicators). Наравне с ним сегодня используются и другие названия: в тех компаниях, где поработали консультанты «ПрайсУотерхауз», принято говорить КПД — ключевые показатели деятельности; в российских представительствах иностранных компаний в ходу аббревиатура KPI; в компаниях, где поработали консультанты «ЭКОПСИ», прижилась как раз формулировка КПЭ — ключевые показатели эффективности. Встречаются и другие, совсем экстравагантные термины, например, ПРП — показатели рабочей производительности. Все это многообразие лексики лишний раз свидетельствует о том, насколько живой и актуальной является эта тема для российского бизнеса.
В основе концепции ключевых показателей эффективности лежит исключительно правильная идея о том, что нужно сделать работу менеджеров измеримой, (оценивая при этом не только финансовые результаты, но и другие аспекты их деятельности), привязать вознаграждение менеджера к результатам его работы, и обеспечить отслеживание того, каким образом деятельность каждого менеджера влияет на стратегические цели бизнеса (для этого все показатели должны быть собраны в единое для компании сбалансированное «дерево целей»).
Однако чтобы система ключевых показателей функционировала успешно и была полезной для бизнеса, требуется соблюдение целого ряда условий:
- Необходимо разработать действительно ключевые, а не все возможные показатели.
- Показатели должны отражать стратегию бизнеса и быть сбалансированными.
- Учетные системы компании должны позволять подсчитывать показатели (не нужно разрабатывать показатели, слишком сложные для учета).
- Менеджеры должны быть согласны со своими показателями, готовы ставить цели на основе КПЭ и отвечать за их достижение.
- Должна быть разработана простая разумная премиальная схема, привязанная к достижению менеджерами своих КПЭ.
Почему так получается? Наиболее частая и банальная причина неудач — «кабинетная разработка». Проектная группа «за закрытыми дверьми» разрабатывает всю систему показателей, после чего в готовом виде доводит ее до менеджеров компании. С академической точки зрения такой подход («сверху вниз») является абсолютно верным: мы берем верхнеуровневые цели и декомпозируем их на более низкие уровни. Но на практике менеджеры, не принимавшие участия в разработке системы, воспринимают ее как чужеродную, не чувствуют себя соавторами нововведений и сопротивляются внедрению.
Решение этой, на первый взгляд, неразрешимой проблемы, как это часто бывает, было «подсмотрено» в реальной деятельности организации. Несколько лет назад нам пришлось наблюдать, как в одной из крупнейших нефтяных компаний России проводился проект по разработке ключевых показателей эффективности. В одной из бизнес-единиц компании за разработку КПЭ отвечала известная консалтинговая группа, которая действовала строго в соответствии с академическими правилами и спроектировала систему, так и оставшуюся толмудами на полках в кабинетах топ-менеджеров. В другой бизнес-единице самим менеджерам подразделений поручили показать, за какие бизнес-процессы они отвечают, к каким целям стремятся и какие показатели доказывают, что они работают эффективно. В результате проект был реализован, система работает, а показатели растут.
В ходе анализа и всестороннего осмысления этой жизненной ситуации появился новый подход к разработке и внедрению ключевых показателей эффективности, который был назван «защита функций».
Его базовое отличие от классического сценария состоит в том, что разработка показателей в компании ведется сразу в двух направлениях — как сверху, так и снизу. После того, как определены самые общие бизнес-цели компании каждому подразделению предлагается самому сформулировать свои показатели и самому показать и доказать, как именно они влияют на стратегию организации.
Иными словами, менеджерам каждого подразделения вменяется «защитить» свое право на жизнь в компании. «Защита» проходит в форме презентации (по аналогии с защитой диплома или диссертации) на специальном экспертном совете, в который могут входить акционеры, топ-менеджеры и внешние консультанты. По окончании всех «защит» происходит «сборка» КПЭ в единое для организации «дерево целей».
В результате весь коллектив компании оказывается вовлечен в разработку и согласование ключевых показателей, целей и бизнес-процессов, а компания получает не только готовые документы, но и людей, подготовленных к работе с новой системой, понимающих суть процесса и важность нововведений.
Источник: http://www.ecopsy.ru/knbase/ap/424
« Вернуться к списку статей
Copyright © Хюмансофт, 2008. Все права защищены.
 |
|
|
|
|
|
|