« Вернуться к списку статей
Мы хотели бы подробнее рассказать об одном из интересных методов получения обратной связи — опросе сотрудников. В нем заложены широкие возможности для организации, но есть и слабые стороны: методика опирается исключительно на мнение сотрудников компании. Поэтому если опрос показал, что в компании мало лидерства, то это совсем не значит, что дело обстоит именно так. Метод демонстрирует понимание проблемы глазами сотрудников. Руководителю компании важно знать, как видит ситуацию его коллектив, — это вопрос идентификации работника с компанией и лояльности. Существуют основные правила проведения опросов: полная анонимность, вопросы должны быть простыми и ясными, проведение опроса лучше доверить независимым от компании провайдерам — у сотрудников возрастет степень уверенности в анонимности процедуры. Какие аспекты могут быть измерены в ходе опроса? Разберем некоторые примеры.
Идентификация с компанией и лояльность
В какой мере менеджеры различных уровней согласны с приоритетами развития своих подразделений и компании в целом? Вашим сотрудникам бывает трудно найти баланс между собственными профессиональными целями, приоритетами своих подразделений и общекорпоративными приоритетами. Зрелая корпоративность предполагает поддержку менеджерами решений, соответствующих интересам компании, даже если эти решения непопулярны среди сотрудников или ущемляют текущие интересы их отделов.
Что значит для ваших специалистов работа в организации? Как они поведут себя, если столкнутся с предложениями о переходе в другие компании? Бывает, что люди работают по инерции или потому, что не имеют более привлекательных альтернатив.
Насколько ясно сотрудники представляют себе планы развития компании и знают, какие практические действия ведут к их реализации? Иногда у менеджеров отсутствует понимание, каким образом общие задачи преломляются на уровне их подразделений и конкретных должностей. Во всех подобных ситуациях стратегические планы руководства оказывается трудно воплотить в жизнь.
Рабочая мотивация
Насколько сотрудники компании удовлетворены своей работой? В какой мере она позволяет реализовывать способности и квалификацию, предусматривает ли возможность дальнейшего профессионально-должностного роста? Насколько менеджеры самостоятельны в планировании и распределении своей нагрузки, вовлечены ли они в процессы принятия решений? Болезнь растущих организаций — чрезмерное дробление различных участков работы. Это сводит деятельность большинства специалистов к ограниченному кругу обязанностей и не предполагает какой-либо самостоятельности. В подобных условиях сотрудники откровенно тяготятся рутинностью выполняемой работы.
Есть ли у ваших менеджеров уверенность в том, что достигнутые ими результаты не останутся без внимания со стороны руководства? По мере роста организации деятельность многих сотрудников и целых подразделений приобретает по отношению к итоговому продукту компании промежуточный характер, как бы растворяется в нем. В итоге люди чувствуют себя малозначимыми винтиками корпоративного механизма и испытывают равнодушие к достижениям или неполадкам в его работе.
Справедлив ли, по мнению ваших сотрудников, баланс между их рабочим вкладом и величиной получаемого вознаграждения? Каковы итоги сравнения величины собственного вознаграждения с вознаграждением коллег, сотрудников равного с ними статуса и квалификации из других организаций? Часто в основе трудовой пассивности лежит мнение человека, что он недополучает за свой труд или получает меньше других.
Компетентность менеджеров
Каков лидерский потенциал ваших менеджеров, могут ли они сплотить людей и повести их за собой? Способны ли они увлечь работников новыми планами и идеями? Никакие властные полномочия не могут компенсировать отсутствие у руководителей лидерского начала.
Насколько менеджеры владеют навыками оперативного управления? Ясно ли они формулируют подчиненным задачи, учитывают ли профессионализм исполнителей? Случается, что руководители ставят перед подчиненными задачи, которые тем явно не по плечу, или, наоборот, систематически недоиспользуют опыт и способности своих сотрудников.
Признают ли менеджеры необходимость делегирования? В ряде случаев нежелание расстаться со своими полномочиями или неумение эффективно передавать их подчиненным приводит управленцев к хроническим перегрузкам и невозможности сосредоточиться на решении приоритетных задач.
Известны ли менеджерам факторы, влияющие на рабочую мотивацию? Сформированы ли у них практические навыки мотивирования подчиненных? Часто менеджеры недооценивают роль специальной работы по мотивированию сотрудников — и инвестиции в материальное стимулирование работников не приносят ожидаемой отдачи. Как воспринимают ваши менеджеры задачу развития подчиненных? Видят ли они сильные/слабые стороны своих сотрудников, способны ли предпринимать практические шаги по их развитию? Если этого не происходит — значит, работники обладают ограниченным набором специальных навыков, недостаточных для успешного выполнения новых задач.
Командная работа
Как складываются взаимоотношения работников внутри различных подразделений вашей компании? Согласны ли они с распределением рабочей нагрузки внутри их отделов, как воспринимают собственные роли и роли коллег? Необходимо знать, разделяют ли сотрудники организации сложившиеся в подразделении неформальные правила и нормы, стремятся ли они быть частью единой команды. От этого напрямую зависит их готовность предлагать помощь и поддержку коллегам.
Насколько скоординированно работают различные отделы и службы вашей компании? Как складывается взаимодействие центрального офиса и филиалов? Важно организовать работу внутри компании так, чтобы линейные руководители понимали приоритеты смежников, были готовы учитывать эти приоритеты во имя достижения общекорпоративных целей. В ряде случаев во взаимоотношении менеджеров преобладают узковедомственные интересы, взаимные претензии и обиды. Итоги? Организационные процессы, требующие взаимодействия различных подразделений, сопровождаются постоянными сбоями и требуют систематического вмешательства вышестоящих руководителей, бесконечных утрясок и согласований.
Анализ результатов организационного опроса позволяет оперативно выделить «болевые точки» компании и предложить систему мероприятий по устранению выделенных проблем. В частности, моделирование стратегических корпоративных компетенций и транслирование их персоналу будет способствовать более сознательному принятию работниками корпоративной стратегии.
Предложенные по результатам оценки программы развития менеджеров помогут повысить их лидерский потенциал и управленческую компетентность, сформируют командные установки и практические навыки командной работы. Разработка корпоративной системы грейдов и системы аттестации упорядочит практику материального стимулирования и должностного продвижения работников, сформирует у них ориентацию на продуктивную работу.
Источник: http://www.ecopsy.ru/knbase/ap/86
« Вернуться к списку статей
Кадровый аудит компании
Для эффективного функционирования любой системы, любой компании важным аспектом является обратная связь. Чем больше организация, тем серьезнее стоит подходить к данному вопросу. Это поможет понять, когда и как принимать управленческие решения. Иными словами, обратная связь — это самодиагностика организации. Существуют различные способы получения обратной связи. Фундаментальные методы — это управленческий аудит, который наглядно продемонстрирует, насколько эффективна система управления в организации. Кадровый аудит даст анализ человеческого фактора компании с точки зрения потенциала сотрудников, поможет понять, насколько каждый из них находится на своем месте, выявит нереализованные таланты. В этом методе используются ассессмент-центр и другие оценочные процедуры. Если говорить о вопросе корпоративной культуры в компании, то методом получения информации может быть ассессмент организации.Мы хотели бы подробнее рассказать об одном из интересных методов получения обратной связи — опросе сотрудников. В нем заложены широкие возможности для организации, но есть и слабые стороны: методика опирается исключительно на мнение сотрудников компании. Поэтому если опрос показал, что в компании мало лидерства, то это совсем не значит, что дело обстоит именно так. Метод демонстрирует понимание проблемы глазами сотрудников. Руководителю компании важно знать, как видит ситуацию его коллектив, — это вопрос идентификации работника с компанией и лояльности. Существуют основные правила проведения опросов: полная анонимность, вопросы должны быть простыми и ясными, проведение опроса лучше доверить независимым от компании провайдерам — у сотрудников возрастет степень уверенности в анонимности процедуры. Какие аспекты могут быть измерены в ходе опроса? Разберем некоторые примеры.
Идентификация с компанией и лояльность
В какой мере менеджеры различных уровней согласны с приоритетами развития своих подразделений и компании в целом? Вашим сотрудникам бывает трудно найти баланс между собственными профессиональными целями, приоритетами своих подразделений и общекорпоративными приоритетами. Зрелая корпоративность предполагает поддержку менеджерами решений, соответствующих интересам компании, даже если эти решения непопулярны среди сотрудников или ущемляют текущие интересы их отделов.
Что значит для ваших специалистов работа в организации? Как они поведут себя, если столкнутся с предложениями о переходе в другие компании? Бывает, что люди работают по инерции или потому, что не имеют более привлекательных альтернатив.
Насколько ясно сотрудники представляют себе планы развития компании и знают, какие практические действия ведут к их реализации? Иногда у менеджеров отсутствует понимание, каким образом общие задачи преломляются на уровне их подразделений и конкретных должностей. Во всех подобных ситуациях стратегические планы руководства оказывается трудно воплотить в жизнь.
Рабочая мотивация
Насколько сотрудники компании удовлетворены своей работой? В какой мере она позволяет реализовывать способности и квалификацию, предусматривает ли возможность дальнейшего профессионально-должностного роста? Насколько менеджеры самостоятельны в планировании и распределении своей нагрузки, вовлечены ли они в процессы принятия решений? Болезнь растущих организаций — чрезмерное дробление различных участков работы. Это сводит деятельность большинства специалистов к ограниченному кругу обязанностей и не предполагает какой-либо самостоятельности. В подобных условиях сотрудники откровенно тяготятся рутинностью выполняемой работы.
Есть ли у ваших менеджеров уверенность в том, что достигнутые ими результаты не останутся без внимания со стороны руководства? По мере роста организации деятельность многих сотрудников и целых подразделений приобретает по отношению к итоговому продукту компании промежуточный характер, как бы растворяется в нем. В итоге люди чувствуют себя малозначимыми винтиками корпоративного механизма и испытывают равнодушие к достижениям или неполадкам в его работе.
Справедлив ли, по мнению ваших сотрудников, баланс между их рабочим вкладом и величиной получаемого вознаграждения? Каковы итоги сравнения величины собственного вознаграждения с вознаграждением коллег, сотрудников равного с ними статуса и квалификации из других организаций? Часто в основе трудовой пассивности лежит мнение человека, что он недополучает за свой труд или получает меньше других.
Компетентность менеджеров
Каков лидерский потенциал ваших менеджеров, могут ли они сплотить людей и повести их за собой? Способны ли они увлечь работников новыми планами и идеями? Никакие властные полномочия не могут компенсировать отсутствие у руководителей лидерского начала.
Насколько менеджеры владеют навыками оперативного управления? Ясно ли они формулируют подчиненным задачи, учитывают ли профессионализм исполнителей? Случается, что руководители ставят перед подчиненными задачи, которые тем явно не по плечу, или, наоборот, систематически недоиспользуют опыт и способности своих сотрудников.
Признают ли менеджеры необходимость делегирования? В ряде случаев нежелание расстаться со своими полномочиями или неумение эффективно передавать их подчиненным приводит управленцев к хроническим перегрузкам и невозможности сосредоточиться на решении приоритетных задач.
Известны ли менеджерам факторы, влияющие на рабочую мотивацию? Сформированы ли у них практические навыки мотивирования подчиненных? Часто менеджеры недооценивают роль специальной работы по мотивированию сотрудников — и инвестиции в материальное стимулирование работников не приносят ожидаемой отдачи. Как воспринимают ваши менеджеры задачу развития подчиненных? Видят ли они сильные/слабые стороны своих сотрудников, способны ли предпринимать практические шаги по их развитию? Если этого не происходит — значит, работники обладают ограниченным набором специальных навыков, недостаточных для успешного выполнения новых задач.
Командная работа
Как складываются взаимоотношения работников внутри различных подразделений вашей компании? Согласны ли они с распределением рабочей нагрузки внутри их отделов, как воспринимают собственные роли и роли коллег? Необходимо знать, разделяют ли сотрудники организации сложившиеся в подразделении неформальные правила и нормы, стремятся ли они быть частью единой команды. От этого напрямую зависит их готовность предлагать помощь и поддержку коллегам.
Насколько скоординированно работают различные отделы и службы вашей компании? Как складывается взаимодействие центрального офиса и филиалов? Важно организовать работу внутри компании так, чтобы линейные руководители понимали приоритеты смежников, были готовы учитывать эти приоритеты во имя достижения общекорпоративных целей. В ряде случаев во взаимоотношении менеджеров преобладают узковедомственные интересы, взаимные претензии и обиды. Итоги? Организационные процессы, требующие взаимодействия различных подразделений, сопровождаются постоянными сбоями и требуют систематического вмешательства вышестоящих руководителей, бесконечных утрясок и согласований.
Анализ результатов организационного опроса позволяет оперативно выделить «болевые точки» компании и предложить систему мероприятий по устранению выделенных проблем. В частности, моделирование стратегических корпоративных компетенций и транслирование их персоналу будет способствовать более сознательному принятию работниками корпоративной стратегии.
Предложенные по результатам оценки программы развития менеджеров помогут повысить их лидерский потенциал и управленческую компетентность, сформируют командные установки и практические навыки командной работы. Разработка корпоративной системы грейдов и системы аттестации упорядочит практику материального стимулирования и должностного продвижения работников, сформирует у них ориентацию на продуктивную работу.
Источник: http://www.ecopsy.ru/knbase/ap/86
« Вернуться к списку статей
Copyright © Хюмансофт, 2008. Все права защищены.
 |
|
|
|
|
|
|