« Вернуться к списку статей
Улучшения на местах
На выбор потребителя влияют небольшие различия, и если компании не удается стать лучшей хотя бы в чем-то, она рано или поздно уходит с рынка. Из-за жестких условий конкуренции необходимо внедрять новое, меняться и как можно быстрее становиться лучше там, где это возможно. Растет необходимость в оперативных небольших улучшениях «на местах». В то же время информация «снизу», особенно в крупных компаниях не доходит до топ-менеджмента в той мере, в какой необходимо, и сотрудники на местах часто видят возможности для улучшений и инноваций неочевидные для руководства. В наиболее прогрессивных компаниях «девиз» звучит так: «Недостаточно делать так, как ты делал вчера, завтра нужно делать лучше. Как лучше — мы не знаем, потому что это твоя работа, никто лучше тебя в ней не разбирается. От тебя ожидаются инновации». Поощрение инноваций «снизу» позволяет не только совершенствовать продукт, но определять, мотивировать и удерживать в компании лучших сотрудников, поскольку дает дополнительные возможности для творческой самореализации.
Строго говоря, «инновации снизу» — условное название, подчеркивающее большую роль сотрудников компании в выработке конкретного решения проблем и проведении изменений. Между тем, направление инноваций так же, как и при инновациях «сверху», определяет руководство компании. Идет ли речь об улучшении сервиса или о снижении себестоимости, топ-менеджмент задает направление и бросает клич: «Надо улучшить такой-то процесс», — сотрудники же организации ищут решение.
Далее служащие выдвигают предложения и получают поддержку у руководства или не получают ее. Если идея одобрена, то сотрудники становятся хозяевами процесса, а руководство выступает в роли консультанта, ресурса, покупателя результата, спонсора, но не инноватора. Инноватором при изменениях «снизу» является сотрудник.
Итак, компании нужны инновационные идеи. С чего начать?
Создание инновационного совета
На старте инноваций «снизу» необходимо создать специальный коллегиальный орган — инновационный совет. В основании этого органа лежат два принципа: межфункциональность и высокий уровень власти. Инновационный совет не является отделом какой-либо структуры, а формируется на межфункциональной базе, что позволяет преодолеть бюрократические барьеры. В состав совета входят наиболее влиятельные менеджеры, при этом кто-то из первых лиц компании должен быть «вдохновителем и хозяином» процесса. Совет создается для рассмотрения и оценки инновационных проектов, которые предлагают сотрудники, выработке решений по ним, обеспечения информационной и финансовой поддержки инициатив.
Внутренний PR при организации инноваций «снизу»
Важным элементом при организации инноваций «снизу» является донесение ожиданий руководства до сотрудников. На этом этапе процесса необходимо определить круг проблем, интересных для компании с точки зрения поиска новых решений. При этом сначала надо точно диагностировать ситуацию и выяснить, что нужно улучшать. Затем правильно поставить вопрос. Не просто сказать: «Господа, давайте подумаем, как сделать нашу жизнь лучше», а четко сообщить, в чем ее надо сделать лучше: «Господа, наша дистрибьюторская сеть работает хуже, чем у конкурентов, дистрибьюторы предпочитают нам наших конкурентов (подробно описывается проблема). Давайте подумаем все вместе, чем мы можем заинтересовать нашего дистрибьютора, как может быть улучшена программа работы с дистрибьюторами, как мы это будем делать и куда мы должны прийти». Господа, от вас ожидаются проекты решения этих проблем«. Необходимо задать формат представления проектов и предложить помощь инноваторам: «Господа, у вас есть возможность пройти специальный тренинг по выработке инновационных предложений, обратиться за консультациями к тому или иному источнику». И, наконец, можно объявить о конкурсе, системе поощрений, дать понять, что организация серьезно относится к начатому процессу и будет поощрять полезную инициативу.
Инновации снизу рассматриваются не как поиск единственного пути спасения компании, а как большое количество небольших экспериментов, один из которых может дать хороший коммерческий результат. Это реалистичные ожидания. Дело в том, что при инновациях снизу люди редко предлагают законченные решения, т.к. должны помимо этого выполнять свою каждодневную работу.
Также важно ясно обрисовать процедуру оценки рацпредложений, т.е. задать критерии оценки инновационных проектов и выделить специальный целевой бюджет. Он, как правило, небольшой и рассчитан на реализацию пилотных проектов.
При запуске инноваций снизу «клич» к генерации идей не должен быть разовым, следует продумать PR-кампанию: информационные выступления, мероприятия, конференции, публикации в корпоративной газете. Т.е. должно быть сильное и постоянное информационное давление. Власть высокого уровня должна поддерживать инициативу и не давать ей угаснуть.
Следующий шаг — поддержка инновационного процесса и предварительный отбор инновационных проектов — предполагает создание банка инновационных идей (выделяется ответственный за сбор идей), организацию помощи инноваторам (тренингов, семинаров, консультаций, обучающих правильно представлять идеи, создавать презентации).
Проекты высылаются на инновационный совет, который собирается примерно раз в квартал и проводит предварительное рассмотрение идей. «Судьи» могут принимать следующие решения:
Вариантов опять таки три:
Приведем пример из фармакологии. Компания продает препарат А исключительно в госпиталях. Выдвинута идея: «Давайте попробуем продавать его еще в аптеках». Первая реакция на предложение инноватора: «Ты что с ума сошел? Никто препарат А и его аналоги никогда не продавал в аптеках!». Оценка достоинств и рисков идеи, разработка проекта: «Но это значит, что у нас возможно есть конкурентное преимущество». Для начала попробуем продавать препарат А в двух аптеках. Для этого нужно некоторое количество информационных материалов, возможно проведение нескольких конференций. Общие затраты равны 500 долларов. Что, в сущности, теряет фирма? Это небольшие деньги для фармацевтической компании. В случае если окажется, что инициатива не удалась, то для компании это позитивный опыт — в аптеки больше не стоит предлагать препарат А. Если же инициатива удастся, и препарат будет хорошо продаваться в аптеках, то, потратив всего 500 долл. на исследование, компания сможет первой занять аптечный рынок.
В итоге вывод: «Выделить финансовую поддержку под четкий план. В такие-то сроки отчитаться о результатах».
Инноватор заявил идею, получил поддержку, он теперь менеджер проекта. Проходит определенный срок и человек приходит и отчитывается: «Препарат А не продается в аптеке». «Молодец, — отвечает компания, — всего за 500 долл. исследовал ситуацию, и теперь точно известно, что через аптеки распространять препарат А не получится».
Вторая ситуация. Инноватор сообщает: «Препарат А в аптеке покупается так же хорошо, как в госпиталях». «Молодец. Мы на следующей неделе расширим продажу — 25 аптек в Москве и, если в течение месяца все будет так же хорошо, то выйдем еще и в регионы».
Пилотирование нужно для того, чтобы снизить затраты и проверить идею на применимость. То, что инновация тщательно расписывается в качестве проекта и предварительно реализуется в ограниченном временном и пространственном масштабе, позволяет минимизировать риски выбора неправильного направления и потери контроля над ситуацией. Только после проведения пилотного проекта принимаются глобальные решения: внедрять или не внедрять.
Факторы риска или залоги успеха
Мотивировав сотрудников к предложению идей и нечетко определив, какие проблемы необходимо решать, руководство компании рискует получить тысячи разработок. Чтобы этого не произошло помимо правильной постановки проблемы необходимо организовать процедуру отсева. Если тысяча инноваторов узнает о том, что свои идеи нужно не просто изложить, а структурировать определенным образом, то из них останется 300. Потому что человек очень часто убеждается в том, что у него нет или желания структурировать свои идеи или идея не так хороша, так что не выдерживает собственной критики при более пристальном анализе.
Источник: http://www.ecopsy.ru/knbase/ap/418
« Вернуться к списку статей
ИННОВАЦИИ — ЭТО НЕ БОЛЬНО? Как управлять изменениями в организации Часть 2. Инновации «снизу»
ИННОВАЦИИ «СНИЗУ»Улучшения на местах
На выбор потребителя влияют небольшие различия, и если компании не удается стать лучшей хотя бы в чем-то, она рано или поздно уходит с рынка. Из-за жестких условий конкуренции необходимо внедрять новое, меняться и как можно быстрее становиться лучше там, где это возможно. Растет необходимость в оперативных небольших улучшениях «на местах». В то же время информация «снизу», особенно в крупных компаниях не доходит до топ-менеджмента в той мере, в какой необходимо, и сотрудники на местах часто видят возможности для улучшений и инноваций неочевидные для руководства. В наиболее прогрессивных компаниях «девиз» звучит так: «Недостаточно делать так, как ты делал вчера, завтра нужно делать лучше. Как лучше — мы не знаем, потому что это твоя работа, никто лучше тебя в ней не разбирается. От тебя ожидаются инновации». Поощрение инноваций «снизу» позволяет не только совершенствовать продукт, но определять, мотивировать и удерживать в компании лучших сотрудников, поскольку дает дополнительные возможности для творческой самореализации.
Строго говоря, «инновации снизу» — условное название, подчеркивающее большую роль сотрудников компании в выработке конкретного решения проблем и проведении изменений. Между тем, направление инноваций так же, как и при инновациях «сверху», определяет руководство компании. Идет ли речь об улучшении сервиса или о снижении себестоимости, топ-менеджмент задает направление и бросает клич: «Надо улучшить такой-то процесс», — сотрудники же организации ищут решение.
Далее служащие выдвигают предложения и получают поддержку у руководства или не получают ее. Если идея одобрена, то сотрудники становятся хозяевами процесса, а руководство выступает в роли консультанта, ресурса, покупателя результата, спонсора, но не инноватора. Инноватором при изменениях «снизу» является сотрудник.
Итак, компании нужны инновационные идеи. С чего начать?
Создание инновационного совета
На старте инноваций «снизу» необходимо создать специальный коллегиальный орган — инновационный совет. В основании этого органа лежат два принципа: межфункциональность и высокий уровень власти. Инновационный совет не является отделом какой-либо структуры, а формируется на межфункциональной базе, что позволяет преодолеть бюрократические барьеры. В состав совета входят наиболее влиятельные менеджеры, при этом кто-то из первых лиц компании должен быть «вдохновителем и хозяином» процесса. Совет создается для рассмотрения и оценки инновационных проектов, которые предлагают сотрудники, выработке решений по ним, обеспечения информационной и финансовой поддержки инициатив.
Внутренний PR при организации инноваций «снизу»
Важным элементом при организации инноваций «снизу» является донесение ожиданий руководства до сотрудников. На этом этапе процесса необходимо определить круг проблем, интересных для компании с точки зрения поиска новых решений. При этом сначала надо точно диагностировать ситуацию и выяснить, что нужно улучшать. Затем правильно поставить вопрос. Не просто сказать: «Господа, давайте подумаем, как сделать нашу жизнь лучше», а четко сообщить, в чем ее надо сделать лучше: «Господа, наша дистрибьюторская сеть работает хуже, чем у конкурентов, дистрибьюторы предпочитают нам наших конкурентов (подробно описывается проблема). Давайте подумаем все вместе, чем мы можем заинтересовать нашего дистрибьютора, как может быть улучшена программа работы с дистрибьюторами, как мы это будем делать и куда мы должны прийти». Господа, от вас ожидаются проекты решения этих проблем«. Необходимо задать формат представления проектов и предложить помощь инноваторам: «Господа, у вас есть возможность пройти специальный тренинг по выработке инновационных предложений, обратиться за консультациями к тому или иному источнику». И, наконец, можно объявить о конкурсе, системе поощрений, дать понять, что организация серьезно относится к начатому процессу и будет поощрять полезную инициативу.
Инновации снизу рассматриваются не как поиск единственного пути спасения компании, а как большое количество небольших экспериментов, один из которых может дать хороший коммерческий результат. Это реалистичные ожидания. Дело в том, что при инновациях снизу люди редко предлагают законченные решения, т.к. должны помимо этого выполнять свою каждодневную работу.
Также важно ясно обрисовать процедуру оценки рацпредложений, т.е. задать критерии оценки инновационных проектов и выделить специальный целевой бюджет. Он, как правило, небольшой и рассчитан на реализацию пилотных проектов.
При запуске инноваций снизу «клич» к генерации идей не должен быть разовым, следует продумать PR-кампанию: информационные выступления, мероприятия, конференции, публикации в корпоративной газете. Т.е. должно быть сильное и постоянное информационное давление. Власть высокого уровня должна поддерживать инициативу и не давать ей угаснуть.
Следующий шаг — поддержка инновационного процесса и предварительный отбор инновационных проектов — предполагает создание банка инновационных идей (выделяется ответственный за сбор идей), организацию помощи инноваторам (тренингов, семинаров, консультаций, обучающих правильно представлять идеи, создавать презентации).
Проекты высылаются на инновационный совет, который собирается примерно раз в квартал и проводит предварительное рассмотрение идей. «Судьи» могут принимать следующие решения:
- принять к рассмотрению и пригласить автора на презентацию перед Советом;
- отправить на доработку, установив требования и срок повторного предварительно рассмотрения;
- мотивировано отказаться от рассмотрения данной идеи и поблагодарить автора за участие в конкурсе.
Вариантов опять таки три:
- Выделение финансирования и поддержка внедрения пилотной разработки. В этом случае четко определяются сроки (даты отчета) и распределение времени между линейной работой и проектом, а также ожидаемые результаты, роли, ресурсы (бюджет, помощь).
- Отправить на доработку, установив требования и срок повторного предварительного рассмотрения.
- С благодарностью и мотивировано отказать в продолжении рассмотрения. Т.е. объяснить, почему именно сейчас компания не может позволить себе реализовать данный проект. И лучше, если рассмотрение и обратная связь происходит быстро и человека не забывают. Если сотрудник однажды потратил время, силы и послал инновационную идею на рассмотрение, но не получил никакого ответа, возникает законная обида и нежелание что-либо вообще делать в дальнейшем в этом направлении.
Приведем пример из фармакологии. Компания продает препарат А исключительно в госпиталях. Выдвинута идея: «Давайте попробуем продавать его еще в аптеках». Первая реакция на предложение инноватора: «Ты что с ума сошел? Никто препарат А и его аналоги никогда не продавал в аптеках!». Оценка достоинств и рисков идеи, разработка проекта: «Но это значит, что у нас возможно есть конкурентное преимущество». Для начала попробуем продавать препарат А в двух аптеках. Для этого нужно некоторое количество информационных материалов, возможно проведение нескольких конференций. Общие затраты равны 500 долларов. Что, в сущности, теряет фирма? Это небольшие деньги для фармацевтической компании. В случае если окажется, что инициатива не удалась, то для компании это позитивный опыт — в аптеки больше не стоит предлагать препарат А. Если же инициатива удастся, и препарат будет хорошо продаваться в аптеках, то, потратив всего 500 долл. на исследование, компания сможет первой занять аптечный рынок.
В итоге вывод: «Выделить финансовую поддержку под четкий план. В такие-то сроки отчитаться о результатах».
Инноватор заявил идею, получил поддержку, он теперь менеджер проекта. Проходит определенный срок и человек приходит и отчитывается: «Препарат А не продается в аптеке». «Молодец, — отвечает компания, — всего за 500 долл. исследовал ситуацию, и теперь точно известно, что через аптеки распространять препарат А не получится».
Вторая ситуация. Инноватор сообщает: «Препарат А в аптеке покупается так же хорошо, как в госпиталях». «Молодец. Мы на следующей неделе расширим продажу — 25 аптек в Москве и, если в течение месяца все будет так же хорошо, то выйдем еще и в регионы».
Пилотирование нужно для того, чтобы снизить затраты и проверить идею на применимость. То, что инновация тщательно расписывается в качестве проекта и предварительно реализуется в ограниченном временном и пространственном масштабе, позволяет минимизировать риски выбора неправильного направления и потери контроля над ситуацией. Только после проведения пилотного проекта принимаются глобальные решения: внедрять или не внедрять.
Факторы риска или залоги успеха
Мотивировав сотрудников к предложению идей и нечетко определив, какие проблемы необходимо решать, руководство компании рискует получить тысячи разработок. Чтобы этого не произошло помимо правильной постановки проблемы необходимо организовать процедуру отсева. Если тысяча инноваторов узнает о том, что свои идеи нужно не просто изложить, а структурировать определенным образом, то из них останется 300. Потому что человек очень часто убеждается в том, что у него нет или желания структурировать свои идеи или идея не так хороша, так что не выдерживает собственной критики при более пристальном анализе.
- Сопротивление инертных сотрудников
Как и при проведении инноваций «сверху», «архитекторы» и «строители» встречают сопротивление инертной массы. Однако при продвижении изменений с лоббированием и поддержкой хуже, чем при инновациях «сверху». Инновации «снизу» имеют тенденцию очень быстро затухать без патронажа сверху, поэтому роль первых лиц очень высока — они должны максимально способствовать развитию инновационного процесса.
- Нереалистичные ожидания руководства
Бросив клич: «Господа, давайте ваши предложения по сокращению себестоимости», — руководство по истечении месяца ожидает финансовой отдачи. Этого не происходит, и топ-менеджмент разочаровывается в том, что там снизу вообще можно что-то внедрить и придумать. Руководство компании, затевая инновации «снизу», должно настроиться на то, что оно начало долгосрочный проект, который редко дает существенную отдачу в течение первого года. Инновации «снизу» напоминают просеивание песка: чем больше песка мы просеиваем, тем больше золотых песчинок мы находим, но тем дольше длится процесс и, чтобы получить весомый результат, надо запастись терпением. Руководитель должен быть готов к тому, что в течение первого года будут только затраты, и относиться к этому он должен спокойно. В течение следующего года один, два, три инновационных проекта «выстрелят».
- Поощрение инноваций «снизу» необходимо, если организация заинтересована в долгосрочном развитии. Вместе с тем этот процесс необходимо контролировать и направлять сверху.
- Важно, чтобы инновации «снизу» не рассматривались только в рамках функции, к которой принадлежит сотрудник. Создается межфункциональный совет как средство преодоления бюрократических и иных препятствий на пути инновации. Необходима продуманная процедура оценки инновационных предложений «снизу».
- Важным элементом является внутренний PR. Его функция — не только агитация в пользу инновационности, но и донесение ясных ожиданий руководства относительно того, какие проблемы требуют новых подходов и каков формат рассмотрения идей.
- Как правило, инновации «снизу», получившие поддержку, внедряются сначала как недорогой и краткосрочный пилотный проект, и лишь в случае успеха тиражируются на всю организацию.
- Необходимы реалистичные, взвешенные ожидания руководства от инноваций «снизу», способность ценить не только немедленный финансовый результат, но и долгосрочное позитивное влияние подобной инициативы на мотивацию и чувство сопричастности сотрудников с жизнью организации.
Источник: http://www.ecopsy.ru/knbase/ap/418
« Вернуться к списку статей
Copyright © Хюмансофт, 2008. Все права защищены.
 |
|
|
|
|
|
|