« Вернуться к списку статей
Безусловно, любая из организаций по-своему уникальна. Специфичны и предполагаемые в них нововведения: внедрение новых информационных технологий, изменение сложившейся практики управления, разработка и предложение клиентам нового продукта или выход на новые рыночные ниши. Тем не менее наш консультационный опыт позволяет выделить некоторые общие шаги в реализации инновационного процесса, следование которым повышает ваши шансы на успех.
Воля к преобразованиям. Решаясь на инновации, вы тем самым выражаете готовность инвестировать в них не только финансовые ресурсы, но и необходимое время, энергию, интеллектуальный потенциал, согласие идти на известные издержки и даже жертвы. Учтите: вы получаете лишь то, за что готовы платить! Часто взвешивая отдаленные «за» и близлежащие «против» осуществления нововведений (финансовые затраты, сопротивление команды, ухудшение эмоциональной обстановки в результате возрастания рабочих нагрузок, срывы и сбои, сопровождающие переход на новые формы и методы работы), руководители предпочитают отступить, не желая увязнуть в ворохе трудностей и проблем. Такая позиция неоправданна. Если вы уверены в стратегической полезности нововведений, не отказывайтесь от них из-за тактических соображений.
Решиться на перемены особенно непросто, если в целом ваша компания имеет стабильное положение и добилась значительных успехов в течение нескольких последних лет. В подобных условиях многие руководители пребывают в состоянии благодушной самоуспокоенности по принципу «от добра добра не ищут». Как сделать организации «прививку неудовлетворенности»?
Подготовьте сцену. Попытка с ходу изменить растолстевшую и довольную организацию подобна стремлению давать советы глухому. Чтобы стать восприимчивой к инновациям, ваша компания должна испытать значительную неудовлетворенность существующим положением дел, осознать пагубность последствий сохранения статус-кво и свыкнуться с неизбежностью предстоящих перемен. Определите, накопила ли организация критическую массу тех, кто готов проводить изменения, или в ней преобладают противники преобразований. Создайте критическую массу недовольства и, соответственно, мотивацию к изменению в первую очередь в тех подразделениях и службах, которые инновационный процесс затронет в наибольшей мере. Осознание вами невозможности жить по-старому должно обернуться для ваших помощников и подчиненных активным нежеланием жить по-старому!
Заручитесь поддержкой команды. Независимо от того, в какую форму выльется возможное противодействие инновациям со стороны других членов руководства (активное сопротивление или скрытый саботаж принимаемых решений), без их поддержки планируемые вами перемены обречены на неудачу. Поэтому постарайтесь понять, каким образом предлагаемые преобразования могут отразиться на интересах каждого из представителей вашего окружения, а также руководителей ключевых служб и подразделений. Учтите: большинство изменений сопряжено для сотрудников организации с чувством потери. Если же вы поможете им осознать, что в результате намечаемых перемен они скорее выиграют, нежели проиграют, они предпочтут смотреть в будущее, а не цепляться за прошлое.
Выявление зон возможного сопротивления и его мотивов (появление дополнительных рабочих обязанностей, уменьшение прежних властных полномочий, понижение в должности, необходимость отказаться от привычных форм работы и оперативно овладеть новыми функциями) позволит вам выработать верную тактику вербовки союзников нововведений. В любом случае у вас под руками четыре испытанных средства:
Демонстрируйте вовлеченность и осведомленность. Естественно, что первое время многие из ваших сотрудников предпочтут занять выжидательную позицию, пытаясь понять, насколько серьезны новые организационные поветрия. Необходимо дать им почувствовать, что дело не ограничится лозунгами и не будет спущено на тормозах. И потому вы должны не только сохранять систематический контроль за ходом осуществляемых преобразований, но и транслировать подчиненным свою личную вовлеченность в процесс. Способами подобной демонстрации могут стать присутствие на организационных собраниях, посвященных планированию и реализации нововведений, систематическое посещение рабочих подразделений, подготовка лично завизированных приказов и распоряжений. Помните: подчиненные чрезвычайно тонко улавливают приоритеты руководства. Проведение преобразований от имени второстепенных лиц явится для большинства очевидным свидетельством их несерьезности и необязательности.
Превратите исполнителей в архитекторов. Одним из условий того, что производимые вами инновации успешно заработают, является активное привлечение к выработке новых схем, методов и принципов работы самих сотрудников. Профессионалы не любят, когда решения, затрагивающие ключевые аспекты их работы, навязываются им извне без каких-либо предварительных консультаций и согласований. Включение же непосредственных исполнителей (разумеется, в известных рамках!) в процессы доработки и реализации предлагаемых инновационных мер окажется действенным средством повышения их лояльности к проводимым преобразованиям, а также формирования личной ответственности за успех реформ.
Обеспечьте организационную поддержку. Некоторые из руководителей компании могут наивно полагать, что их сотрудники в одночасье освоят новую практику работы. Когда же подобные ожидания не оправдываются, они склонны винить в этом либо подчиненных (за неумелость или недостаток усердия), либо сам инновационный проект. На самом деле сразу после внедрения в практику работы новых алгоритмов и схем персонал еще не успевает «срастись» с ними и потому испытывает значительный дискомфорт и напряженность в процессе их применения. Внешне это выражается в различного рода срывах и сбоях, жалобах на неприменимость вводимых инноваций к сложившимся организационным реалиям, соблазне отказаться от них и вернуться к старым, привычным приемам и способам работы.
Вам и вашим помощникам надлежит быть готовыми к тому, что отдача от нововведений придет не сразу, и воздерживаться в подобных случаях от применения карательных санкций. Наоборот, система поощрения/наказания должна выстраиваться таким образом, чтобы сторонники и проводники инноваций максимально выигрывали, а противники — проигрывали.
Фиксируйте достигнутые успехи. Успех рождает успех. Потому позаботьтесь об оперативном информировании своих людей относительно успехов, которых достигла ваша компания в результате проведения в жизнь инновационного проекта. Избегайте славословий в адрес отдельных менеджеров, за исключением тех случаев, когда они демонстрируют действительно выдающиеся достижения. Ваша цель состоит в том, чтобы роль главного героя играл сам инновационный процесс. Это даст возможность каждому из его участников почувствовать собственную роль в общем деле и позволит избежать нездоровой борьбы за ваше признание.
Источник: http://www.ecopsy.ru/knbase/ap/83
« Вернуться к списку статей
Идеология внедрения инноваций
Инновации — непременное условие развития любого бизнеса, а в кризисных условиях — единственное средство повышения его жизнеспособности. Однако, как свидетельствует многолетний консультационный опыт нашей компании, по крайней мере 50% корпоративных нововведений не оправдывают инвестированных в них средств и усилий, а каждый третий инновационный проект терпит откровенную неудачу.Безусловно, любая из организаций по-своему уникальна. Специфичны и предполагаемые в них нововведения: внедрение новых информационных технологий, изменение сложившейся практики управления, разработка и предложение клиентам нового продукта или выход на новые рыночные ниши. Тем не менее наш консультационный опыт позволяет выделить некоторые общие шаги в реализации инновационного процесса, следование которым повышает ваши шансы на успех.
Воля к преобразованиям. Решаясь на инновации, вы тем самым выражаете готовность инвестировать в них не только финансовые ресурсы, но и необходимое время, энергию, интеллектуальный потенциал, согласие идти на известные издержки и даже жертвы. Учтите: вы получаете лишь то, за что готовы платить! Часто взвешивая отдаленные «за» и близлежащие «против» осуществления нововведений (финансовые затраты, сопротивление команды, ухудшение эмоциональной обстановки в результате возрастания рабочих нагрузок, срывы и сбои, сопровождающие переход на новые формы и методы работы), руководители предпочитают отступить, не желая увязнуть в ворохе трудностей и проблем. Такая позиция неоправданна. Если вы уверены в стратегической полезности нововведений, не отказывайтесь от них из-за тактических соображений.
Решиться на перемены особенно непросто, если в целом ваша компания имеет стабильное положение и добилась значительных успехов в течение нескольких последних лет. В подобных условиях многие руководители пребывают в состоянии благодушной самоуспокоенности по принципу «от добра добра не ищут». Как сделать организации «прививку неудовлетворенности»?
Подготовьте сцену. Попытка с ходу изменить растолстевшую и довольную организацию подобна стремлению давать советы глухому. Чтобы стать восприимчивой к инновациям, ваша компания должна испытать значительную неудовлетворенность существующим положением дел, осознать пагубность последствий сохранения статус-кво и свыкнуться с неизбежностью предстоящих перемен. Определите, накопила ли организация критическую массу тех, кто готов проводить изменения, или в ней преобладают противники преобразований. Создайте критическую массу недовольства и, соответственно, мотивацию к изменению в первую очередь в тех подразделениях и службах, которые инновационный процесс затронет в наибольшей мере. Осознание вами невозможности жить по-старому должно обернуться для ваших помощников и подчиненных активным нежеланием жить по-старому!
Заручитесь поддержкой команды. Независимо от того, в какую форму выльется возможное противодействие инновациям со стороны других членов руководства (активное сопротивление или скрытый саботаж принимаемых решений), без их поддержки планируемые вами перемены обречены на неудачу. Поэтому постарайтесь понять, каким образом предлагаемые преобразования могут отразиться на интересах каждого из представителей вашего окружения, а также руководителей ключевых служб и подразделений. Учтите: большинство изменений сопряжено для сотрудников организации с чувством потери. Если же вы поможете им осознать, что в результате намечаемых перемен они скорее выиграют, нежели проиграют, они предпочтут смотреть в будущее, а не цепляться за прошлое.
Выявление зон возможного сопротивления и его мотивов (появление дополнительных рабочих обязанностей, уменьшение прежних властных полномочий, понижение в должности, необходимость отказаться от привычных форм работы и оперативно овладеть новыми функциями) позволит вам выработать верную тактику вербовки союзников нововведений. В любом случае у вас под руками четыре испытанных средства:
- Убедить менеджеров в стратегической полезности для компании планируемых инноваций, помочь м в пересмотре прежних представлений о компании, страховом рынке в целом, клиентах и конкурентах.
- Соблазнить их, например, продемонстрировав новые материальные или карьерные перспективы, открывающиеся перед данными управленцами в результате перемен.
- Нейтрализовать, загрузив скептиков такими объемами работы, что на активное противодействие предполагаемым инновациям у них не хватит ни времени, ни энергии.
- Устранить противников реформирования (возможный вариант — престижная стажировка). Кстати, сопротивление инновациям может оказаться благоприятным предлогом для исключения из вашего окружения тех, с кем уже давно следовало расстаться.
- компактность (избыток «поваров» резко снижает шансы на то, что «суп» вовремя попадет на стол!);
- репрезентативность (делегирование в штаб представителей ключевых подразделений);
- нацеленность на результат и оперативность внедрения (в одной известной нам компании одобрение новой идеи требует в среднем двух десятков согласований!);
- скоординированность (если в одних отделах процессы реализации нововведений идут полным ходом, а в других о них еще толком ничего не слышали, то инновационный проект умрет прежде, чем последнее подразделение подключится к его выполнению);
- способность противостоять давлению противников перемен.
Демонстрируйте вовлеченность и осведомленность. Естественно, что первое время многие из ваших сотрудников предпочтут занять выжидательную позицию, пытаясь понять, насколько серьезны новые организационные поветрия. Необходимо дать им почувствовать, что дело не ограничится лозунгами и не будет спущено на тормозах. И потому вы должны не только сохранять систематический контроль за ходом осуществляемых преобразований, но и транслировать подчиненным свою личную вовлеченность в процесс. Способами подобной демонстрации могут стать присутствие на организационных собраниях, посвященных планированию и реализации нововведений, систематическое посещение рабочих подразделений, подготовка лично завизированных приказов и распоряжений. Помните: подчиненные чрезвычайно тонко улавливают приоритеты руководства. Проведение преобразований от имени второстепенных лиц явится для большинства очевидным свидетельством их несерьезности и необязательности.
Превратите исполнителей в архитекторов. Одним из условий того, что производимые вами инновации успешно заработают, является активное привлечение к выработке новых схем, методов и принципов работы самих сотрудников. Профессионалы не любят, когда решения, затрагивающие ключевые аспекты их работы, навязываются им извне без каких-либо предварительных консультаций и согласований. Включение же непосредственных исполнителей (разумеется, в известных рамках!) в процессы доработки и реализации предлагаемых инновационных мер окажется действенным средством повышения их лояльности к проводимым преобразованиям, а также формирования личной ответственности за успех реформ.
Обеспечьте организационную поддержку. Некоторые из руководителей компании могут наивно полагать, что их сотрудники в одночасье освоят новую практику работы. Когда же подобные ожидания не оправдываются, они склонны винить в этом либо подчиненных (за неумелость или недостаток усердия), либо сам инновационный проект. На самом деле сразу после внедрения в практику работы новых алгоритмов и схем персонал еще не успевает «срастись» с ними и потому испытывает значительный дискомфорт и напряженность в процессе их применения. Внешне это выражается в различного рода срывах и сбоях, жалобах на неприменимость вводимых инноваций к сложившимся организационным реалиям, соблазне отказаться от них и вернуться к старым, привычным приемам и способам работы.
Вам и вашим помощникам надлежит быть готовыми к тому, что отдача от нововведений придет не сразу, и воздерживаться в подобных случаях от применения карательных санкций. Наоборот, система поощрения/наказания должна выстраиваться таким образом, чтобы сторонники и проводники инноваций максимально выигрывали, а противники — проигрывали.
Фиксируйте достигнутые успехи. Успех рождает успех. Потому позаботьтесь об оперативном информировании своих людей относительно успехов, которых достигла ваша компания в результате проведения в жизнь инновационного проекта. Избегайте славословий в адрес отдельных менеджеров, за исключением тех случаев, когда они демонстрируют действительно выдающиеся достижения. Ваша цель состоит в том, чтобы роль главного героя играл сам инновационный процесс. Это даст возможность каждому из его участников почувствовать собственную роль в общем деле и позволит избежать нездоровой борьбы за ваше признание.
Источник: http://www.ecopsy.ru/knbase/ap/83
« Вернуться к списку статей
Copyright © Хюмансофт, 2008. Все права защищены.
 |
|
|
|
|
|
|