« Вернуться к списку статей
В каждой компании есть различные должности, на каждой из них трудятся несколько человек, которые выполняют одни и те же или похожие обязанности. Чем больше в организации подразделений и сотрудников, тем сложнее принять решение, кому сколько платить. Необходимо учитывать особенности бизнеса, экономику предприятия, а также личностные качества каждого человека, его мотивацию, стратегию компании по отношению к конкретному сотруднику. Система грейдов приводит в порядок принятие подобных решений и устанавливает четкие правила на этот счет.
Каждую должность оценивают по нескольким параметрам, в числе которых уровень ответственности и условия труда. Обычно выделяют 5-7 таких параметров, для каждого из которых разрабатывается своя шкала. После чего все должности в организации проходят оценку по этим параметрам, набирая определенный балл. В результате получается ранжирование всех должностей по ценности и сложности работы, т.е. выстраивается своеобразная иерархия позиций в компании.
Затем уже можно заниматься построением системы базовых окладов, т.е. принимать решение в каком диапазоне платить на каждой ступени (грейде). Для этого необходимо в начале проанализировать рынок труда, чтобы понять, сколько платят в среднем на аналогичных позициях в других фирмах и принять взвешенное решение о вознаграждении своих сотрудников.
На следующей ступени начинается этап аттестации и корректировки базовых окладов в рамках каждой должности. Это необходимо, когда на одной позиции в организации работает большое число людей. В этом случае разрабатывается горизонтальная шкала, включающая 4 — 5 критериев, по которым будет происходить оценка теперь уже не должности, а конкретных людей, на ней работающих.
Чтобы занять конкретный уровень внутри грейда, специалист или менеджер должен соответствовать определенным требованиям, которые распространяются на рабочие цели, профессиональные знания и навыки, стандарты рабочего поведения (компетенции). Подобные требования могут варьироваться в зависимости от решения руководства компании.. За каждым уровнем четко закреплен определенный оклад.
Желательно, чтобы при переходе с одного уровня на другой каждый следующий шаг был немного длиннее, чем предыдущий, то же самое касается и увеличения значений критериев оценки (так называемая шкала с разумно нарастающей напряженностью).
Важно, чтобы прибавка к окладу на каждой ступени была не меньше 15%, иначе она потеряет всякий смысл (увеличение оклада меньше чем на 15% не имеет мотивирующего эффекта).
Кроме этого, надо учитывать время, которе потребуется сотруднику на прохождение каждого уровня, и достижимость этой цели. В противном случае часть сотрудников может просто отказаться от стремления к продвижению и карьерному росту, сочтя его нереальным для себя.
Основное отличие от системы присвоения квалификационных категорий заключается в выборе критериев оценки сотрудников. Квалификационные системы построены на основе оценки профессиональных знаний и навыков. Грейдирование предусавмтривает более широкую линейку критериев, включающую такие показатели, как умение выстраивать отношения с людьми, влиять на них, принимать операционные решения, управлять эффективностью и т.п. Определение критериев в каждом конкретном случае зависит, с одной стороны, от специфики бизнеса, с другой — от особенностей менеджмента компании. В любом случае грейдирование помогает создать эффективную систему мотивации персонала.
Источник: http://www.ecopsy.ru/knbase/ap/302
« Вернуться к списку статей
Грейды, грейдирование, система грейдов
Грейдирование (от англ. grade — располагать по степеням, ранжировать) заключается в создании иерархии должностей с привязанными к ним окладами.В каждой компании есть различные должности, на каждой из них трудятся несколько человек, которые выполняют одни и те же или похожие обязанности. Чем больше в организации подразделений и сотрудников, тем сложнее принять решение, кому сколько платить. Необходимо учитывать особенности бизнеса, экономику предприятия, а также личностные качества каждого человека, его мотивацию, стратегию компании по отношению к конкретному сотруднику. Система грейдов приводит в порядок принятие подобных решений и устанавливает четкие правила на этот счет.
Каждую должность оценивают по нескольким параметрам, в числе которых уровень ответственности и условия труда. Обычно выделяют 5-7 таких параметров, для каждого из которых разрабатывается своя шкала. После чего все должности в организации проходят оценку по этим параметрам, набирая определенный балл. В результате получается ранжирование всех должностей по ценности и сложности работы, т.е. выстраивается своеобразная иерархия позиций в компании.
Затем уже можно заниматься построением системы базовых окладов, т.е. принимать решение в каком диапазоне платить на каждой ступени (грейде). Для этого необходимо в начале проанализировать рынок труда, чтобы понять, сколько платят в среднем на аналогичных позициях в других фирмах и принять взвешенное решение о вознаграждении своих сотрудников.
На следующей ступени начинается этап аттестации и корректировки базовых окладов в рамках каждой должности. Это необходимо, когда на одной позиции в организации работает большое число людей. В этом случае разрабатывается горизонтальная шкала, включающая 4 — 5 критериев, по которым будет происходить оценка теперь уже не должности, а конкретных людей, на ней работающих.
Чтобы занять конкретный уровень внутри грейда, специалист или менеджер должен соответствовать определенным требованиям, которые распространяются на рабочие цели, профессиональные знания и навыки, стандарты рабочего поведения (компетенции). Подобные требования могут варьироваться в зависимости от решения руководства компании.. За каждым уровнем четко закреплен определенный оклад.
Желательно, чтобы при переходе с одного уровня на другой каждый следующий шаг был немного длиннее, чем предыдущий, то же самое касается и увеличения значений критериев оценки (так называемая шкала с разумно нарастающей напряженностью).
Важно, чтобы прибавка к окладу на каждой ступени была не меньше 15%, иначе она потеряет всякий смысл (увеличение оклада меньше чем на 15% не имеет мотивирующего эффекта).
Кроме этого, надо учитывать время, которе потребуется сотруднику на прохождение каждого уровня, и достижимость этой цели. В противном случае часть сотрудников может просто отказаться от стремления к продвижению и карьерному росту, сочтя его нереальным для себя.
Основное отличие от системы присвоения квалификационных категорий заключается в выборе критериев оценки сотрудников. Квалификационные системы построены на основе оценки профессиональных знаний и навыков. Грейдирование предусавмтривает более широкую линейку критериев, включающую такие показатели, как умение выстраивать отношения с людьми, влиять на них, принимать операционные решения, управлять эффективностью и т.п. Определение критериев в каждом конкретном случае зависит, с одной стороны, от специфики бизнеса, с другой — от особенностей менеджмента компании. В любом случае грейдирование помогает создать эффективную систему мотивации персонала.
Источник: http://www.ecopsy.ru/knbase/ap/302
« Вернуться к списку статей
Copyright © Хюмансофт, 2008. Все права защищены.
 |
|
|
|
|
|
|