« Вернуться к списку статей
Поддерживать мнения меньшинств
Начиная с 90-х годов, многие крупные корпорации начали активно внедрять diversity management. Среди них Boeing, IKEA, IBM, Procter & Gamble, «Шелл». В области развития бизнеса и управления компанией, вставшей под знамена diversity and inclusiveness, приветствуются и поддерживаются любые альтернативные общепри-нятым подходам точки зрения. В первую очередь это мнения женщин, этнических меньшинств, людей разных вероисповеданий и возраста, а также сотрудников с ограниченными физическими возможностями.
Кроме того, на уровне менеджеров среднего звена считается правильным развивать такие качества, как, например, восприимчивость к способностям подчиненных. То есть, если некто оказался силен в области, далекой от его позиции, то лучше предоставить таланту шанс и перевести его на другую должность, а не упрямо добиваться развития несуществующих склонностей. Удовлетворенность работой напрямую зависит от возможности быть самим собой. Поэтому организации, позволяющие сотрудникам не оставлять у входа в офис свою индивидуальность, выигрывают, получая истинную преданность персонала.
Проявить себя в diversity
В «Шелл» внимание к индивидуальности и вовлечение в жизнь корпорации (diversity and inclusiveness) – одна из составляющих работы с персоналом. Воплощение этой концепции начинается с подбора «правильных» руководителей на всех уровнях, поскольку стиль управления вашего непосредственного начальника способен как мотивировать, так и полностью выбить из колеи. В «Шелл» делают ставку на менеджеров, которые готовы не только поощрять исполнительность сотрудников, но и развивать их таланты. Уже на стадии отбора группа по привлечению персонала обращает внимание на то, каким образом кандидаты устанавливают взаимоотношения с окружающими, как задействуют их при решении бизнес-задач.
Когда один из буровых инженеров компании хорошо зарекомендовал себя в работе экономического характера с контракторами (подрядные организации), его непосредственный руководитель заметил это и помог талантливому «технарю» реализовать себя шире. Он направил инженера на обучение, в результате чего тот теперь занимается стратегическим планированием в компании. Живая иллюстрация принципа работы, культивируемого в «Шелл»: не проходить мимо людей, проявивших себя в какой-то сфере, стараться задействовать их максимально.
«Каждый сотрудник корпорации, помимо определенного круга обязанностей, ставит перед собой две дополнительные цели на год: одна – из области охраны труда и безопасности, а другая – diversity and inclusiveness, – рассказывает Андрей Чепурнов, руководитель группы по подбору и привлечению персонала «Шелл». – Например, можно организовать собрание молодых специалистов, на котором опытные сотрудники расскажут, как им удалось включиться в активную жизнь компании. При этом нужно найти тех, кто захотел бы выступить, и организовать саму встречу по обмену опытом. Весь персонал корпорации проходит однодневный тренинг по diversity and inclusiveness, предполагающий разбор сложных ситуаций, в которых люди проявляют внимание к индивидуальности других членов команды, а также тренинг Microinequities, развивающий восприим-чивость к особенностям другого. Он учит чувство-вать окружающих, их предпочтения и привязанности. Например, некурящего коллегу рекомендуется пригласить в курилку вместе со всеми – ведь там часто обсуждаются вопросы, относящиеся к работе, и некурящие могут почувствовать себя «выпавшими из жизни». Внимательный к другим сотрудник обеспечивает такое же чувство к себе, а также чувство «локтя» членов команды. Возможно, поэтому на утверждение анкеты «На работе к нам относятся с уважением» положительно отвечают 86% коллектива «Шелл» (по данным консалтинговых компаний, это на 4% выше, чем в целом по ведущим транснациональным корпорациям)».
При выборе кандидатур для повышения по службе в корпорации ставят во главу угла те качества, которые психологи называют «эмпатией». Это пиетет перед индивидуальными особенностями человека и готовность пойти на некоторые уступки из уважения к его личным ценностям. Итог каждого собрания в «Шелл» ведущий подводит фразой хорошего группового психотерапевта: «А теперь давайте поделимся своими мнениями о том, что обсуждалось. Не осталось ли у кого-то невысказанных мыслей?»
В ходе регулярной оценки долгосрочной перспективности сотрудников компании с помощью методики «360 градусов» и беседы с непосредственным руководителем каждый линейный менеджер получает обратную связь: насколько он внимателен и уважителен к своим подчиненным. От этого напрямую зависят его карьерные перспективы в «Шелл». «Если кто-то хорошо себя проявляет как специалист, но при этом не очень силен в управлении людьми, он еще не готов к повышению в должности», – подчеркивает Надежда Арзуманова, менеджер по развитию кадрового резерва.
Дамы — в «дамки»
Особое место в корпорации уделяется помощи женщинам в реализации их карьерных амбиций. «Им труднее делать карьеру в большой компании, ведь нельзя забывать об обязанностях по воспитанию детей. Однако „Шелл“ старается поддерживать своих сотрудниц с помощью квотирования должностей в различных отделах: например, в техническом директорате должно быть не менее такого-то процента женщин, столько-то должно получить в этом году повышение», — рассказывает Андрей Чепурнов. Число сотрудниц в «Шелл» и его совместных предприятиях в 2006 году составило около 41% нанятого персонала. При повышении в должности решающим фактором является квалификация, а не пол, поэтому для достижения такого высокого показателя корпорация активно проводит обучение деловых женщин.
Одной из составляющих этой поддержки стал женский информационный форум. На нем можно увидеть, например, дискуссию, которая начинается так: «Получила предложение работать в Катаре. Но у меня семья и двухлетний ребенок. Расскажите, есть ли там детский сад, больницы и прочая инфраструктура?». Поскольку нефтедобывающие предприятия корпорации расположены и в Сибири, и на Дальнем Востоке, и в других странах, нередко сотрудницам поступают предложения переехать в другой регион. Поэтому в компании ежеквартально проводятся собрания женщин, которые хотели бы многого добиться и при этом соблюсти баланс между работой и семьей. Регулярные встречи «Шелл» (в формате видеоконференций) были инициированы вице-президентом по управлению трудовыми ресурсами, которая сама воспитывает троих детей. В ходе таких мероприятий обсуждаются особенности, влияющие на карьеру женщин в бизнесе.
В «Шелл» всегда стараются выдвигать на руководящие должности представителей той страны, в которой открыт филиал корпорации. Такое поощрение — составная часть политики компании. Сотрудники должны понимать, что здесь они могут занимать ключевые должности, а не получать их по остаточному принципу после иностранных менеджеров. Поэтому несмотря на отсутствие отечественных специалистов определенных профессий, например, руководителей морской платформы, шельфового бурения, компания проводит обучение персонала по принципу «выравнивания возможностей». Это укрепляет лояльность россиян, ведь проработав несколько лет на Сахалине, они могут получить повышение и переехать куда угодно: от Нигерии и Омана до Гааги.
Ресурс или препятствие?
Мария Макарушкина, директор по консалтингу, руководитель направления «VIP-консультирование» компании «ЭКОПСИ Консалтинг»
«За годы работы с крупными российскими и международными компаниями нам неоднократно приходилось встречать примеры успешной реализации подобных принципов в жизнь. Например, в одной из крупных отечественных промышленных корпораций, исходя из принципа diversity, было принято не вполне стандартное решение: заместителем начальника HR-службы был назначен человек из отдела маркетинга.
Руководитель, который принял это решение, был очень внимательным и проницательным, способным видеть и ценить в своих подчиненных индивидуальные особенности и капитализироваться на них. В маркетологе он усмотрел те психологические качества и черты, которых не хватало действующему начальнику HR-отдела: коммуникативную грамотность, умение разрешать конфликты, выстраивать долгосрочные отношения, договариваться и т. п. В результате вдвоем эти сотрудники составили отличный тандем и серьезно укрепили авторитет HR-службы внутри компании.
Однако далеко не всегда политика diversity and inclusiveness идет организации на пользу. От чего это зависит?
Такая политика уместна и полезна не на каждом этапе развития компании. Например, в период start up или в ситуации кризиса, когда доминирует задача максимальной мобилизации, повышения скорости реакции и ориентации на результат любой ценой, чрезмерная либеральность, внимание к индивидуальным особенностям сотрудников не просто труднодостижимы, но даже вредны.
С другой стороны — в стабильном бизнесе (с тенденцией выхода на плато) принципы diversity and inclusiveness могут стать прекрасным ресурсом для поиска свежих, оригинальных идей, мыслей, решений, способных дать новый толчок к развитию.
Правила уважения индивидуальности сотрудников и их вовлечения в жизнь организации подходят не всякой корпоративной культуре. Если опираться на модель, предложенную Д. Э. Бэком, то такие меры имеют смысл, начиная с «культуры успеха». На предшествующих ей стадиях «силы» или «порядка» принципы diversity, involvement и engagement не приживутся или не принесут пользы, как бы сильно этого ни хотелось руководителю или службе персонала (так как все остальные элементы культуры организации будут вступать в противоречие с этими принципами)».
Источник: http://www.ecopsy.ru/knbase/ap/335
« Вернуться к списку статей
Диверсифицируйся или умирай
С тех пор как одним из конкурентных преимуществ бизнеса стали креативные решения, в управленческой практике крупные компании уделяют повышенное внимание индивидуальным различиям сотрудников, что соответствует так называемому diversity management. Являясь одновременно стимулятором новаторства среди сотрудников и мощным мотивирующим фактором, diversity management приобретает сейчас все большее распространение в транснациональных компаниях.Поддерживать мнения меньшинств
Начиная с 90-х годов, многие крупные корпорации начали активно внедрять diversity management. Среди них Boeing, IKEA, IBM, Procter & Gamble, «Шелл». В области развития бизнеса и управления компанией, вставшей под знамена diversity and inclusiveness, приветствуются и поддерживаются любые альтернативные общепри-нятым подходам точки зрения. В первую очередь это мнения женщин, этнических меньшинств, людей разных вероисповеданий и возраста, а также сотрудников с ограниченными физическими возможностями.
Кроме того, на уровне менеджеров среднего звена считается правильным развивать такие качества, как, например, восприимчивость к способностям подчиненных. То есть, если некто оказался силен в области, далекой от его позиции, то лучше предоставить таланту шанс и перевести его на другую должность, а не упрямо добиваться развития несуществующих склонностей. Удовлетворенность работой напрямую зависит от возможности быть самим собой. Поэтому организации, позволяющие сотрудникам не оставлять у входа в офис свою индивидуальность, выигрывают, получая истинную преданность персонала.
Проявить себя в diversity
В «Шелл» внимание к индивидуальности и вовлечение в жизнь корпорации (diversity and inclusiveness) – одна из составляющих работы с персоналом. Воплощение этой концепции начинается с подбора «правильных» руководителей на всех уровнях, поскольку стиль управления вашего непосредственного начальника способен как мотивировать, так и полностью выбить из колеи. В «Шелл» делают ставку на менеджеров, которые готовы не только поощрять исполнительность сотрудников, но и развивать их таланты. Уже на стадии отбора группа по привлечению персонала обращает внимание на то, каким образом кандидаты устанавливают взаимоотношения с окружающими, как задействуют их при решении бизнес-задач.
Когда один из буровых инженеров компании хорошо зарекомендовал себя в работе экономического характера с контракторами (подрядные организации), его непосредственный руководитель заметил это и помог талантливому «технарю» реализовать себя шире. Он направил инженера на обучение, в результате чего тот теперь занимается стратегическим планированием в компании. Живая иллюстрация принципа работы, культивируемого в «Шелл»: не проходить мимо людей, проявивших себя в какой-то сфере, стараться задействовать их максимально.
«Каждый сотрудник корпорации, помимо определенного круга обязанностей, ставит перед собой две дополнительные цели на год: одна – из области охраны труда и безопасности, а другая – diversity and inclusiveness, – рассказывает Андрей Чепурнов, руководитель группы по подбору и привлечению персонала «Шелл». – Например, можно организовать собрание молодых специалистов, на котором опытные сотрудники расскажут, как им удалось включиться в активную жизнь компании. При этом нужно найти тех, кто захотел бы выступить, и организовать саму встречу по обмену опытом. Весь персонал корпорации проходит однодневный тренинг по diversity and inclusiveness, предполагающий разбор сложных ситуаций, в которых люди проявляют внимание к индивидуальности других членов команды, а также тренинг Microinequities, развивающий восприим-чивость к особенностям другого. Он учит чувство-вать окружающих, их предпочтения и привязанности. Например, некурящего коллегу рекомендуется пригласить в курилку вместе со всеми – ведь там часто обсуждаются вопросы, относящиеся к работе, и некурящие могут почувствовать себя «выпавшими из жизни». Внимательный к другим сотрудник обеспечивает такое же чувство к себе, а также чувство «локтя» членов команды. Возможно, поэтому на утверждение анкеты «На работе к нам относятся с уважением» положительно отвечают 86% коллектива «Шелл» (по данным консалтинговых компаний, это на 4% выше, чем в целом по ведущим транснациональным корпорациям)».
При выборе кандидатур для повышения по службе в корпорации ставят во главу угла те качества, которые психологи называют «эмпатией». Это пиетет перед индивидуальными особенностями человека и готовность пойти на некоторые уступки из уважения к его личным ценностям. Итог каждого собрания в «Шелл» ведущий подводит фразой хорошего группового психотерапевта: «А теперь давайте поделимся своими мнениями о том, что обсуждалось. Не осталось ли у кого-то невысказанных мыслей?»
В ходе регулярной оценки долгосрочной перспективности сотрудников компании с помощью методики «360 градусов» и беседы с непосредственным руководителем каждый линейный менеджер получает обратную связь: насколько он внимателен и уважителен к своим подчиненным. От этого напрямую зависят его карьерные перспективы в «Шелл». «Если кто-то хорошо себя проявляет как специалист, но при этом не очень силен в управлении людьми, он еще не готов к повышению в должности», – подчеркивает Надежда Арзуманова, менеджер по развитию кадрового резерва.
Дамы — в «дамки»
Особое место в корпорации уделяется помощи женщинам в реализации их карьерных амбиций. «Им труднее делать карьеру в большой компании, ведь нельзя забывать об обязанностях по воспитанию детей. Однако „Шелл“ старается поддерживать своих сотрудниц с помощью квотирования должностей в различных отделах: например, в техническом директорате должно быть не менее такого-то процента женщин, столько-то должно получить в этом году повышение», — рассказывает Андрей Чепурнов. Число сотрудниц в «Шелл» и его совместных предприятиях в 2006 году составило около 41% нанятого персонала. При повышении в должности решающим фактором является квалификация, а не пол, поэтому для достижения такого высокого показателя корпорация активно проводит обучение деловых женщин.
Одной из составляющих этой поддержки стал женский информационный форум. На нем можно увидеть, например, дискуссию, которая начинается так: «Получила предложение работать в Катаре. Но у меня семья и двухлетний ребенок. Расскажите, есть ли там детский сад, больницы и прочая инфраструктура?». Поскольку нефтедобывающие предприятия корпорации расположены и в Сибири, и на Дальнем Востоке, и в других странах, нередко сотрудницам поступают предложения переехать в другой регион. Поэтому в компании ежеквартально проводятся собрания женщин, которые хотели бы многого добиться и при этом соблюсти баланс между работой и семьей. Регулярные встречи «Шелл» (в формате видеоконференций) были инициированы вице-президентом по управлению трудовыми ресурсами, которая сама воспитывает троих детей. В ходе таких мероприятий обсуждаются особенности, влияющие на карьеру женщин в бизнесе.
В «Шелл» всегда стараются выдвигать на руководящие должности представителей той страны, в которой открыт филиал корпорации. Такое поощрение — составная часть политики компании. Сотрудники должны понимать, что здесь они могут занимать ключевые должности, а не получать их по остаточному принципу после иностранных менеджеров. Поэтому несмотря на отсутствие отечественных специалистов определенных профессий, например, руководителей морской платформы, шельфового бурения, компания проводит обучение персонала по принципу «выравнивания возможностей». Это укрепляет лояльность россиян, ведь проработав несколько лет на Сахалине, они могут получить повышение и переехать куда угодно: от Нигерии и Омана до Гааги.
Ресурс или препятствие?
Мария Макарушкина, директор по консалтингу, руководитель направления «VIP-консультирование» компании «ЭКОПСИ Консалтинг»
«За годы работы с крупными российскими и международными компаниями нам неоднократно приходилось встречать примеры успешной реализации подобных принципов в жизнь. Например, в одной из крупных отечественных промышленных корпораций, исходя из принципа diversity, было принято не вполне стандартное решение: заместителем начальника HR-службы был назначен человек из отдела маркетинга.
Руководитель, который принял это решение, был очень внимательным и проницательным, способным видеть и ценить в своих подчиненных индивидуальные особенности и капитализироваться на них. В маркетологе он усмотрел те психологические качества и черты, которых не хватало действующему начальнику HR-отдела: коммуникативную грамотность, умение разрешать конфликты, выстраивать долгосрочные отношения, договариваться и т. п. В результате вдвоем эти сотрудники составили отличный тандем и серьезно укрепили авторитет HR-службы внутри компании.
Однако далеко не всегда политика diversity and inclusiveness идет организации на пользу. От чего это зависит?
Такая политика уместна и полезна не на каждом этапе развития компании. Например, в период start up или в ситуации кризиса, когда доминирует задача максимальной мобилизации, повышения скорости реакции и ориентации на результат любой ценой, чрезмерная либеральность, внимание к индивидуальным особенностям сотрудников не просто труднодостижимы, но даже вредны.
С другой стороны — в стабильном бизнесе (с тенденцией выхода на плато) принципы diversity and inclusiveness могут стать прекрасным ресурсом для поиска свежих, оригинальных идей, мыслей, решений, способных дать новый толчок к развитию.
Правила уважения индивидуальности сотрудников и их вовлечения в жизнь организации подходят не всякой корпоративной культуре. Если опираться на модель, предложенную Д. Э. Бэком, то такие меры имеют смысл, начиная с «культуры успеха». На предшествующих ей стадиях «силы» или «порядка» принципы diversity, involvement и engagement не приживутся или не принесут пользы, как бы сильно этого ни хотелось руководителю или службе персонала (так как все остальные элементы культуры организации будут вступать в противоречие с этими принципами)».
Источник: http://www.ecopsy.ru/knbase/ap/335
« Вернуться к списку статей
Copyright © Хюмансофт, 2008. Все права защищены.
 |
|
|
|
|
|
|