Управление без опоры на власть

На каждого сегодняшнего менеджера среднего звена в том, как он управляет подчиненными, влияет специфика управления вышестоящего руководителя, стремление решить задачу быстро и так, как хочется, «советско-коммунистический» жизненный опыт, корпоративная культура компании (традиции и нормы), особенности поведения подчиненных, воспитанных в этой стране и работающих в этой компании.

Под влиянием этих факторов, у каждого менеджера, как правило, сформирован менеджерский стиль управления, в котором административные рычаги влияния (распоряжения, приказы, угрозы увольнения, взыскания) превалируют над другими (соревнования, собрания, личные беседы, создание атмосферы). Это в свою очередь приводит к тому, что арсенал убеждения и влияния оказывается крайне узким и недостаточным для легкого и эффективного управления сотрудниками.

Вторая особенность многих управленцев – вера в магическую силу денег. Считая деньги вторым (а может и первым) мотиватором (основной целью, к которой стремяться работники), менеджеры еще более сужают свой управленческий инструментарий.

Пример: за каждую ошибку и неудачу руководитель выговаривает подчиненному, что он «зря ест свой хлеб», грозит снизить ему зарплату (не выплатить премию) и требует повышения производительности труда. Вместо того чтобы в совместной беседе с подчиненным выявить основные барьеры, мешающие работать лучше и составить план их преодоления. В данном примере руководитель опирается на то, что основной мотив подчиненного - работая здесь зарабатывать деньги.

Понимая вышеописанные особенности менеджеров среднего звена, не приходится удивляться тому, что достаточно часто слышишь жалобы на то, что люди работают без энтузиазма, «для галочки», что сотрудники думают только о себе, а не о компании, что коллективу не хватает включенности и лояльности.

Банально, но фактическое положение дел состоит в том, что у каждого человека ведущий мотиватор свой: для одного важно, насколько лоялен к нему руководитель, для другого – насколько громкие имена у его клиентов, для третьего – возможность принимать участие в обсуждении политики компании и решений руководства, или просто возможность беседовать с президентом за чашечкой кофе, для четвертого – свободный график работы, для пятого – возможность влиять на свой заработок и т.д.

Конечно, можно выделить некоторые общие тенденции (например, опираясь на теорию А. Маслоу): так, зная, что большинство людей заботит их социальный статус и положение в обществе можно дать возможность каждому сотруднику выделиться и проявить себя.

Достаточно включить свою наблюдательность, для того чтобы заметить, например, следующую тенденцию: чем более высок статус сотрудника в компании и чем выше его совокупный доход, тем менее мотивирующим воздействием на него обладают деньги.

Чтобы понять, какая именно потребность является «движущей силой» сотрудника на сегодняшний день, достаточно расширить свой менеджерский арсенал всего на два инструмента: «Индивидуальная беседа» и «Включенное наблюдение»

Наблюдение позволяет выявить признаки, очевидно демонстрирующие доминирование определенных мотивов в поведении человека.

Краткий алгоритм наблюдения за сотрудниками может выглядеть следующим образом:

• Внешний вид: чему уделяется больше внимания: опрятности, моде, стилю, атрибутике, цене, адекватности, удобству?
• Походка и жестикуляция: сдержанная, открытая, свободная, твердая, резкая?
• Прием пищи: «на бегу», где придется, только в фешенебельных ресторанах, только в дешевых забегаловках?
• Режим работы: от звонка до звонка, легко остается после работы, если его попросить, сам проявляет инициативу и остается, если есть не сделанные дела, трудоголик – работает по 14 часов.

Большое количество атрибутики в одежде и на рабочем столе, постоянно запрашиваемая обратная связь, яркое, демонстративное поведение, выступление на всех собраниях и совещаниях, скорее всего, говорит о недостатке внимания.

С другой стороны, наблюдения может быть недостаточно, т.к. часто один и тот признак может говорить о влиянии разных мотивов, например, признак «легко остается после работы, если его попросить». И в таких случаях необходимы более детальное наблюдение и более тонкая интерпретация, например, остается только, когда остаются и другие – таким образом, достигает чувства принадлежности, остается, и на лице появляется обида, агрессия или азарт, всегда позже напоминает, что когда-то оставался. Поэтому для более быстрого достижения результата и получения дополнительного эффекта (установление доверия) имеет смысл подключить еще один навык - проведение беседы «по душам», в ходе которой можно обнаружить приоритетные на сегодняшний день потребности. Краткий список вопросов для такой беседы:

Давно хочу просто поговорить с тобой.
Как дела дома?
Как отношения с другими сотрудниками?
Какие самые большие проблемы на работе?
Есть ли что-то, что беспокоит в быту?
Есть ли ко мне какие-то вопросы или предложения?
Есть ли что-то, что нужно непременно улучшить и изменить?

Во время такой беседы можно увидеть акценты, которые расставляет собеседник, и понять, какие именно потребности доминируют. Также в ходе таких бесед можно обсуждать и других сотрудников. Узнавать, что их волнует, что беспокоит.

К сожалению, при всей своей простоте этот навык часто приходится отрабатывать годами, с тем, чтобы такой разговор не был натянутым и формально-неестественным.

Начать такие разговоры, лучше всего с беседы ни о чем. Поговорить о семье, о планах на будущее, об отпуске, об успехах. И продолжать такие разговоры хотя бы месяц. Затем можно аккуратно начать задавать вопросы о проблемах, об ожиданиях, о мечтах. Проводить такие разговоры лучше в неформальной обстановке – за чаем, или во время обеда.

Самое главное в таких разговорах – внимательно слушать! И по возможности никак не реагировать на услышанное, тем более не реагировать негативно, ибо любая негативная реакция закроет путь к доверительным отношениям.

После того, как Вы стали лучше понимать потребности своего сотрудника, осталась сущая малость – показать сотруднику, как достижение рабочих целей будет способствовать достижению личных целей (удовлетворению его собственных потребностей).

Собственно мастерство управления без опоры на административные рычаги в том и состоит, чтобы связывать достижение личных целей сотрудника с достижением профессиональных и корпоративных целей.

Универсальная (а поэтому не идеальная) формула такова: Чтобы ты мог реализовать свою мечту, необходимо в этом и в следующем кварталах выполнить вот такой план.

Например: Если посчитать, то для того, чтобы купить себе новенькую иномарку за год, необходимо делать всего по 15 продаж в месяц, а ты сейчас уверенно делаешь 8 – 9, так что если ты будешь назначать на одну - две встречи в неделю больше, чем сейчас, то через год будешь ездить на … .

Освоив эти три навыка и искусство применять их в жизни менеджер сможет существенно облегчить себе жизнь за счет того, что управлять людьми станет значительно проще.